著名管理学者钱德勒曾说：“战略决定结构。”从东鹏的现状出发，向国际化品牌进军的战略，必然导致东鹏组织结构的变化，以适应战略实施的要求，助力东鹏品牌升级。

　　面对瞬息万变的市场，企业要顺利实现自身的发展目标，当旧体制已经不足以有效管理企业、适应市场的时候，变革就成为企业的必然选择。只有不断提升自我，完善管理，相对科学地建构内部组织，实行内部分工，建立完善的运行机制与管理制度，形成与外部环境相适应的，并且具备自我升级、自我完善能力的管理系统，才是唯一的出路。

　　而这种管理模式上的创新，也正是成功企业的责任所在。如何对股东、对员工、对社会负责?首先就是要持续成长、持续进步。我们也祝愿，东鹏此举，能为其上市的雄心走出关键的一步。

　　作为建陶行业品牌三甲之一的东鹏陶瓷，自去年以来，一直动作频频。先是启用了全新的VI系统，率先成为了瓷砖行业中第一家引入形象代言人的企业———而且一请就是一对，用冬奥会冠军申雪和赵宏博来比拟旗下瓷砖与卫浴两大事业部的关系，倒也贴切。而去年底，东鹏和西门子携手掀起的“东成西就”的风暴，则是东鹏在“冠军联盟”的基础上，向整体家居和大众品牌迈出的坚实一步。但这些，恐怕都无法与东鹏近期进行的组织架构调整，所给行业带来的震动相比。

　　在足球界有句说法，“拿冠军的球队是不需要改变的”。的确，管理模式的创新与技术产品创新不太一样，技术产品的创新能够给企业带来立竿见影的成效，而管理模式的创新却是非常复杂，有时候甚至是费力不讨好的事情，但东鹏为什么会做出这样的选择呢?

　　全新组织架构---5位副总裁

　　“东鹏不断发展，企业规模不断扩大，在进军国际化品牌的路上，管理不断规范化、精细化，组织架构的完善已成为必然。”东鹏陶瓷负责行政的副总裁林红如是说。

　　据了解，东鹏陶瓷目前实施的是总裁负责制，总裁下属销售、生产、财务、经营、行政五大职能体系，各设一名副总裁负责管理，他们分别是常务副总裁，主管销售的孙丽梅，生产副总裁陈昆列，财务副总裁包建永，经营副总裁赵洪，行政副总裁林红。

　　“企业规模和不同的发展阶段，面临的主要问题是不同的，决定了企业在不同时期的发展阶段，自身的组织设计要随之变更。”林红认为，从建陶行业的发展历程来看，大约可以分为四个阶段：生产阶段、销售阶段、行业品牌阶段、大众化品牌阶段。

　　“生产阶段，市场处于产品匮乏期，只要能生产出质量可靠的产品就可以卖出去，企业只需要有生产车间即可。销售阶段，市场处于产品比较期，这时候企业要变被动销售为主动销售，就得有强有力的销售队伍。行业品牌阶段，市场处于产品平稳期，为了有效协调生产、销售两大系统，经营部的功能日渐重要。当进入大众化品牌、国际化品牌的时期，则资本运作、企业管理等系统的重要性逐渐凸显。”林红表示，随着企业经营规模不断扩大，组织结构也必然会越来越复杂，越来越精细。只有一个内部分工明细，权责明确的企业，才能准确地对于外部和内部的事项作出更为迅速的反应。

　　而在这一系列的人事调整中，最让人关注的是被誉为“中国玻化砖之父”陈克俭总经理的退居二线，改任总裁高级顾问兼总工程师。

　　“公司上下，无论是何总还是普通员工，对于陈总都很尊敬。”林红坦言，“陈总是一个非常敬业而拼搏的人，但长期的高强度工作状况也导致了他目前健康欠佳。一年前他就提出了要退下来的想法，但何总一直挽留着。”

　　陈克俭回应---搞产品是我的最爱

　　和外界的一些无端猜测不同的是，陈克俭依然还在主持产品研发等工作。

　　陈克俭谈到此前坊间的种种议论，立刻爽朗大笑：“何总诚心挽留，我说还是‘放我一马’。东鹏现在组织稳定，战略目标明确，前景非常好。是时候让年轻人来担纲了，我也能够轻松一下，全心去搞产品研发，这也是我的最爱。现在公司高管重要会议我照常参加，好好当顾问，也可以抽空去旅游下了，做点自己想做的事情。”

　　据悉，陈克俭曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理12年，成功研发出仿大理石和花岗石的“玻化石”。2003年，陈克俭从斯米克卸任，出国游学两年。2006年，他与东鹏陶瓷结缘，起初任顾问和常务副总经理，2007年7月份开始任总经理，任期三年。2010年4月至今，任总裁高级顾问兼总工程师。

　　其实，发生在何新明与陈克俭之间的故事，俨然是微软帝国中，盖茨和鲍尔默故事的翻版。鲍尔默1980年加入微软，是盖茨聘用的第一位商务经理;随后负责公司营运、操作系统开发等工作;1998年跃升为总裁，负责微软日常管理;2000年被任命为首席执行官，盖茨自己则改任公司首席软件设计师、甘为得力助手当配角。虽然走向有所区别，但都体现了一个“人尽其用”的原则，这或许也正是何新明的高明之处。

　　高管年轻化---轮岗培养复合型人才

　　从另外一方面来看，作为行业翘楚的东鹏陶瓷，不但为自己，也为整个陶瓷行业培养了很多人才。在之前接受本报专访时，东鹏陶瓷董事长、总裁何新明曾说过：“企业最终的竞争还是靠人才。今年，我们准备成立高级管理后备班，高定位，高起点的双高人才，建立人才梯队，有计划分步骤的着力培养年轻人才。”

　　而如今看来，东鹏的人才计划实施得相当顺畅。

　　“以生产体系为例，除生产中心下属5个生产基地外，还设有精细化管理办、技术研发部、技术工程部、品管部、博士后工作站等职能部门，组织架构实现细分，各部门分工清晰、职责明确，协同完成生产工作。”林红介绍道，“而东鹏销售团队平均年龄在20至30岁之间，学历多为本科以上，这支年轻有为、精力旺盛的销售团队销售业绩节节攀升。”

　　目前东鹏高管团队平均年龄由调整前的53岁变为45岁，经理、总监级人才平均年龄35岁，多为本科学历，其中硕士15人，博士1人，博士生导师1人，高级工程师5人。

　　据了解，2010年6月，东鹏就启动人力资源管理体系改革，其中最特别的一项就是岗位轮换制度。在进行常规的人力资源培训的同时，让企业高管或有潜质的员工到非己专职的岗位中去锻炼。

　　林红介绍说：“除了培养管理者的专业水平、领导经验、组织能力外，东鹏希望通过轮岗扩大管理者的可管理幅度，提升管理者的决策能力，培养综合能力较强的复合型的人才。”

　　可以看出，东鹏调整组织架构这一举动是一系列战略改革中的一步而已。无论是从东鹏的组织架构调整还是人力资源改革看，高管的第二梯队建设都被提到了重要位置。

　　以东鹏陶瓷新任常务副总裁孙丽梅为例，便是陈克俭在位三年中的主要助手之一。近年来，孙丽梅在东鹏先后负责过销售、财务、信息、采购、物流等工作，并曾历任总经理助理、副总经理，2010年4月出任常务副总裁。她第一次公开亮相是在2010博鳌房地产论坛，代表东鹏陶瓷，以冠军联盟成员的身份出现。而在2010年底，便火速主导了和西门子之间的战略合作，从意向谈判到最终达成共识，仅仅用了不到15天时间，其魄力和行动力都可见一斑。

　　自然，在这个过程中，也有一些人才的出走。林红对此也不讳言，她表示：“何总对东鹏人一向很宽容，也很尊重。东鹏重视人才培养，也尊重员工的选择。如果员工有足够的才能想离开东鹏自己创业，我们也支持，每个人都有自己的理想。无论如何，新老东鹏人都是血脉相连的。作为行业的领军品牌，何总认为东鹏也有义务成为行业的人才培育基地，为行业发展培养人才。”

　　正如佛山市市长李贻伟所指出的，提升制造业的关键在于人才。在何新明的认识中，新经济时代的主导资源已从资本转向人力资源，企业组织架构必须保证运营团队良好地发挥主观能动性。

　　何新明盛世危言---推进精细化管理

　　除了素质优良的人才队伍外，一个结构合理、合作紧密的团队结构是前提。

　　由此可见，完善组织架构其实是一次管理的优化，它使企业远离粗放的管理方式，实现精细化管理，这又与东鹏全面推广的精细化管理改革紧密相扣。

　　但俗话说，“船大调头难”。这样的改革和调整，对于东鹏来说，亦难免有所阵痛，何新明又是基于何种判断，敢于在此刻出这般猛招?

　　“今明两年，行业形势不容乐观，充满机遇与挑战。国内经济环境具有高CPI、高通胀、高原料成本、高人力成本、低利润等特征。国家对房地产严格控制，建材需求量随之萎缩，必然导致建材市场竞争加剧，形势非常严峻。也许今年，就会有一批企业停产，甚至倒闭。”这是何新明在年初的东鹏精细化管理工作大会上，对行业形势进行的分析。

　　机会总是会垂青那些有准备的人。精细化管理是东鹏从2009年就开始推动的改革，从目前看来，效果显著。“2010年东鹏克服了国内房地产下滑、通货膨胀、人民币升值等诸多不利因素的影响，在生产、销售、产品开发等各方面仍取得优良的成绩;内部推行精细化管理、事务效率改善、人力资源管理体系改革等一系列管理升级措施亦初显成效。”何新明说。

　　2011年，被何新明定义为“执行力年”，他表示，“东鹏必须向管理要效益，持续、深入开展精细化管理，实现效益最大化;狠抓产品质量关，提高客户满意度;全面提升事务效率，优化流程，落实责任;致力提高团队执行力，打造企业核心竞争力，在危机中实现品牌发展的战略目标。”(罗杰)