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通路“大革命”中的“大赢家”
一场建材装饰领域的通路“革命”已无可阻挡地悄然来临，为了适应建材流通领域的这种变化，厂商双方都必需实施销售通路的转型，加强对新型通路的开发与把握，并同时实施对传统分销通路的改造，争取做到“西方亮了东方也还亮”。在这场通路“大革命”中，厂商需把握以下方向：
１、从单一平面分销通路转变为多种通路并举的立体化通路。建材厂商尤其是贸易商必需加强的通路有：工程销售通路、装饰公司销售通路、建材超市销售通路、住宅小区推广通路。制造商必需从组织上、人员上加强对工程、超市等业务的服务、支持与统筹协调能力，经销商必需建立专业的工程、小区、超市、装饰公司等销售队伍。
２、改变单一的专卖店销售模式为严格管制下的密集、广泛分销。不要过分依赖专卖店，广泛利用专区、专柜提高网点密度，同时又可有效降低终端加盟的门槛与经营风险。对于已经亏损的专卖店，不要轻易放弃，可以改造为专区、专柜店。但需要注意的是，实行密集分销要与严格的市场管制尤其是严格的价格管制相配合。而管制市场的前提又是杜绝赊销，否则难以有效牵制下游分销商。最好同时配套分销商利润月度返还制度，这样一旦发现违反市场规范的行为如低价倾销时才能保证处罚的力度。目前陶瓷厂商在销量与市场占有率上长期难以获得突破的主要原因之一就是过分依赖专卖店与市场保护，终端加盟门槛与经营风险太高，没有广泛动员、发展多种形式的分销（如专卖店、专区店、炒货店、小区便利店等），网点密度太低。新中源的市场运作虽不算精细，产品也算不上是最优秀的，但凭借其多品牌建立起来的密集分销，却轻松坐上了中国乃至世界陶瓷“老大”的交椅。尽管实行密集分销会提高市场管制的难度，但成功的案例（如日丰管的部分地区经销商）证明，良好的市场管制与密集分销并不是对立的。在二者必需舍其一的情况下，密集分销远远比单店质量与“终端保护”更重要。
３、在对建材超市业务的开拓管理上，要加强对超市业务的研究与重视，更不能采取抵制排斥态度，因为只要消费者喜欢，再大的企业也阻挡不了这种新型业态的出现与发展的。马可波罗瓷砖从去年开始成立专业的超市销售服务队伍、重视与超市的合作，当年超市销售就达到数千万元、占到总销售的近１０％，一些超市单店月销售可达百万元，超过了很多区域总经销的销量。对于一些强势品牌而言，只要掌握了与超市沟通、谈判与合作的要领规律，与超市打交道也许并不象您想象的那样难，超市对原有网络的冲击也许也并不象想象的那样严重。为了做好对超市的合作与服务，要转变经销商全面分销功能为区域性配送服务功能。为了转变经销商的思想观念与认识、帮助经销商实现功能与能力的转型，制造商必需在转型前及转型中向经销商提供必要的培训与辅导，让他们重视超市而不是抵制超市，并要学会超市业务的运作要领，学会有效地与超市谈判与合作。由于连锁型的建材超市具有跨区域的特点，因此，制造商必需对跨区连锁建材超市实行统一开发、统一签约、统一管理、分区配送结算，否则，会导致市场秩序的严重混乱，对传统分销网络造成本可以避免的冲击与损害。
４、加强对传统分销通路的软件投入，从单一注重终端网点的数量及硬件竞争转变为注重软件的竞争，如通路管理水平的竞争、通路培训水平的竞争、终端促销推广能力的竞争、通路成员（经销商）人员素质的竞争、通路服务质量的竞争等。
５、通路管理则要从粗放式向精细化、制度化、政策化、规范化转变。为了保证通路政策、制度的执行力，企业必需从组织及人员上强化对通路制度、政策执行中的督导。
６、贸易商则要集中精力与资源，强化自身的核心能力与核心优势，提高专业化水平。为此，大型制造商需改变以往单一的区域总经销的做法而根据经销商的资源、优势、能力将工程、装饰公司、超市及传统的分销网络的开发管理分开授权，确保做到对分销通路的专业化、精细化开发与管理。只有这样才能保证经销商不至于在通路大变革中资源、能力不能集中于培养、强化其核心能力与优势，才能让经销商在大变革中经受得住“生存权”的考验，从而厂家的通路才能在大变革中不断提高适应性与安全性。
此外，作为制造商，在加强对传统销售通路的改造的同时，还应该进一步加强产品质量、成本等管理，加强品牌的塑造与传播，否则，会因产品质量不稳定、价格缺乏竞争力、品牌拉力不够而被超市拒之门外。（汪光武）
１、从单一平面分销通路转变为多种通路并举的立体化通路。建材厂商尤其是贸易商必需加强的通路有：工程销售通路、装饰公司销售通路、建材超市销售通路、住宅小区推广通路。制造商必需从组织上、人员上加强对工程、超市等业务的服务、支持与统筹协调能力，经销商必需建立专业的工程、小区、超市、装饰公司等销售队伍。
２、改变单一的专卖店销售模式为严格管制下的密集、广泛分销。不要过分依赖专卖店，广泛利用专区、专柜提高网点密度，同时又可有效降低终端加盟的门槛与经营风险。对于已经亏损的专卖店，不要轻易放弃，可以改造为专区、专柜店。但需要注意的是，实行密集分销要与严格的市场管制尤其是严格的价格管制相配合。而管制市场的前提又是杜绝赊销，否则难以有效牵制下游分销商。最好同时配套分销商利润月度返还制度，这样一旦发现违反市场规范的行为如低价倾销时才能保证处罚的力度。目前陶瓷厂商在销量与市场占有率上长期难以获得突破的主要原因之一就是过分依赖专卖店与市场保护，终端加盟门槛与经营风险太高，没有广泛动员、发展多种形式的分销（如专卖店、专区店、炒货店、小区便利店等），网点密度太低。新中源的市场运作虽不算精细，产品也算不上是最优秀的，但凭借其多品牌建立起来的密集分销，却轻松坐上了中国乃至世界陶瓷“老大”的交椅。尽管实行密集分销会提高市场管制的难度，但成功的案例（如日丰管的部分地区经销商）证明，良好的市场管制与密集分销并不是对立的。在二者必需舍其一的情况下，密集分销远远比单店质量与“终端保护”更重要。
３、在对建材超市业务的开拓管理上，要加强对超市业务的研究与重视，更不能采取抵制排斥态度，因为只要消费者喜欢，再大的企业也阻挡不了这种新型业态的出现与发展的。马可波罗瓷砖从去年开始成立专业的超市销售服务队伍、重视与超市的合作，当年超市销售就达到数千万元、占到总销售的近１０％，一些超市单店月销售可达百万元，超过了很多区域总经销的销量。对于一些强势品牌而言，只要掌握了与超市沟通、谈判与合作的要领规律，与超市打交道也许并不象您想象的那样难，超市对原有网络的冲击也许也并不象想象的那样严重。为了做好对超市的合作与服务，要转变经销商全面分销功能为区域性配送服务功能。为了转变经销商的思想观念与认识、帮助经销商实现功能与能力的转型，制造商必需在转型前及转型中向经销商提供必要的培训与辅导，让他们重视超市而不是抵制超市，并要学会超市业务的运作要领，学会有效地与超市谈判与合作。由于连锁型的建材超市具有跨区域的特点，因此，制造商必需对跨区连锁建材超市实行统一开发、统一签约、统一管理、分区配送结算，否则，会导致市场秩序的严重混乱，对传统分销网络造成本可以避免的冲击与损害。
４、加强对传统分销通路的软件投入，从单一注重终端网点的数量及硬件竞争转变为注重软件的竞争，如通路管理水平的竞争、通路培训水平的竞争、终端促销推广能力的竞争、通路成员（经销商）人员素质的竞争、通路服务质量的竞争等。
５、通路管理则要从粗放式向精细化、制度化、政策化、规范化转变。为了保证通路政策、制度的执行力，企业必需从组织及人员上强化对通路制度、政策执行中的督导。
６、贸易商则要集中精力与资源，强化自身的核心能力与核心优势，提高专业化水平。为此，大型制造商需改变以往单一的区域总经销的做法而根据经销商的资源、优势、能力将工程、装饰公司、超市及传统的分销网络的开发管理分开授权，确保做到对分销通路的专业化、精细化开发与管理。只有这样才能保证经销商不至于在通路大变革中资源、能力不能集中于培养、强化其核心能力与优势，才能让经销商在大变革中经受得住“生存权”的考验，从而厂家的通路才能在大变革中不断提高适应性与安全性。
此外，作为制造商，在加强对传统销售通路的改造的同时，还应该进一步加强产品质量、成本等管理，加强品牌的塑造与传播，否则，会因产品质量不稳定、价格缺乏竞争力、品牌拉力不够而被超市拒之门外。（汪光武）
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