读何新明的《东鹏之道》，我只用了一下午。“我辛辛苦苦地写了那么久，你那么快就看完了!”何新明听我这样说，语气似乎有些抱怨，但他是微笑着的，一如他绝大多数时候的表情。

　　其实我没有告诉他的是，我通常看完一本金庸或者古龙的小说，仅仅需要一节课的时间。我知道，他想告诉我的是，那本书，非常用心地在写。

　　我曾在自己的专栏中这样写道：

　　“在商业社会中，企业才是真正的细胞单位。我尊敬企业家，并不是因为他们比我富有，而是由于他们才是财富真正的创造者，资源的良性整合者，社会繁荣的基石所在。

　　中国制造业，中国经济，正处于一个前所未有的瓶颈时期。如何升级转型?在我看来，第一是体制的变革，第二是思维的变革。而在这其中，企业家的价值观与方法论，尤为重要。”

　　在陶博会即将开幕之前，我带着许多问题，于会议的间隙中截住了何新明。对于我所提出的许多敏感问题，他并不回避，毫无愠色，而是通通愉快作答。兴起时也会把皮鞋脱了盘膝坐在沙发上。是的，他已经不需要任何掩饰了。

　　何新明为何会成为何新明?

　　这背后肯定还有许许多多的故事。但我觉得，他的率真，他的专一，肯定是最不可或缺的因素。而这种特质，在这个甚嚣尘上的浮躁时代，委实太过缺乏。

　　我们能以纯粹的状态坚持多久?当何新明爽快地答应10年之后再出书，把他的故事都补充完整后，我一直在想，10年之后的我，又将身在何处?我是否能如他一样，坚持着自己的坚持呢?

何新明近照

　　一部只写团队的自传

　　记者：您出的这边书，读过的人都给予了很高的评价。但我觉得美中不足的是，整本书读完，您更多地是在写自己的团队，感谢所有给予过帮助的人，却把自己的光环都隐藏起来。

　　何新明：我写书的出发点，就是想说，我能够有今天的成功，不是我个人有多大的本事。东鹏四十周年庆祝所有主题都是围绕“感恩”展开的，所以借这本书，我想表达一个观点：人要懂得感恩，如果一个人不懂得感恩，自以为是，那他活得不会受尊重。同样，如果没有我的优秀团队，也就没有今天的东鹏，因为砖都是东鹏的员工做出来的。

　　记者：原本以为看到的是您的故事，其实看到的是东鹏团队、东鹏文化的故事。

　　何新明：铁打的营盘流水的兵。兵是会流动的，营盘就是文化。东鹏的文化，东鹏的价值观是什么?第一，诚信。和衷共济，诚信立业，是要讲诚信的;第二个，我们的价值观是要考虑并注重员工利益、社会责任，不仅仅是股东利益。我们敬业的精神是精于此道，以此为生，这句话我们每个员工、每个经销商都琅琅上口。

　　精于此道，就是对自己的业务精益求精;以此为生，就是以东鹏为自己一生的事业。这句话是深入人心的，从2006年起就提出了。精益求精，为什么只是做东鹏一个品牌，就是专注、认真，精于此道，所以你就不能老是开品牌，你的文化就是这样。

　　拿我自己来说，从学校毕业分配到陶瓷厂，就做了一个企业，做了一个品牌，没有换过单位。30年来就做了这么一件事情。

　　我们的愿景是“百亿东鹏，百年企业”，我们的目标是做百年企业，做百亿东鹏，这是全体员工的追求。我们的愿景促使我们不断进步、不断去追求更高、更远。这是整套的文化，不是几句话，而是有整套的———我们的管理制度、员工守则。当然这个文化不是一天就能达成，要经常讲、经常落实，不断完善，不断深入到员工的脑子里面，言行一致———这方面我们也还有很长的路要走。

　　记者：就是用制度去规范，文化来统领，而不是只停留在人治。

　　何新明：文化是凝聚人心，制度去规范行为，如果人治那就领导说什么就是什么。在公司，不是董事长最大，是制度最大。文化是一种自觉的行为，什么该做什么不该做，制度是约束你不能做什么。

　　记者：让我有些吃惊的是，这本书文风平和真实，而且对于许多人和事情都直言不讳，比如说您直接提到东鹏高管的性格优缺点，有些出乎我的意料。

　　何新明：这本书的目的不是文学创作，不用华丽的文字来修饰，我只是把东鹏的真实事迹写出，写东鹏在选人、用人、培养人等方面的实际情况，对于在书中批评员工，我认为，每个人都有缺点，包括我自己也有优点和缺点。

　　我一直相信天道酬勤，不会刻意去追求物质。努力做了、做好了、做精了，老天自然会为你的付出而买单。我不会去彰显自己多么厉害，去为自己塑造什么传奇故事，保持平淡的心态就好了。

　　我做一样事情，我会非常专注和专心，三十一年做一个企业，三十一年做一个品牌，我没有分心，大家都去做房地产，我没有跟风，我想这就是我的专注和坚持。

　　评高管，论英雄，直面自己优缺点

　　记者：是否可以谈谈您自己的优缺点?

　　何新明：呵呵，你问到，我不能不说。要说优点，我认为可能在于几方面，第一，我一直相信天道酬勤，不会刻意去追求物质。努力做了、做好了、做精了，老天自然会为你的付出而买单。我不会去彰显自己多么厉害，去为自己塑造什么传奇故事，保持平淡的心态就好了。如果我刻意追求财富，那么当年我做集体企业厂长的时候就可以功成身退，同时期的佛陶就有很多人早早发达。在那个时候，也没有什么不对，但是大家也看到，佛陶早就没了。如果我那样选择，也就没有今天的东鹏了。

　　第二，对人的态度，包容很重要，要看到人家的优点和缺点，要发挥人家的优点。我在书中会写到他们的缺点，但并非是在批评，但我看到更多是他的优点，而不是说把缺点放大不用，所以大家都会理解。在团队中，有外向型，也有内向型，要组织一个团队，就要懂得如何扬长避短。

　　第三，经验丰富，我对事业的态度是精于此道、以此为生，我做一样事情，我会非常专注和专心，三十一年做一个企业，三十一年做一个品牌，我没有分心，大家都去做房地产，我没有跟风，我想这就是我的专注和坚持。正因为我的经验，我对市场的洞察，对产品的敏锐判断，对人事的处理，都能得心应手。

　　当然，我也很清楚自己很多缺点。第一，包容，如果从另外一个角度思考，过度的包容就等于纵容，如发生一些不好的行为和事情，因为包容没有得到及时和严谨的处理，包容的节点没把握好，就成了缺点。有人犯错误，没有得到立即的制止，包容就会变成容易商量，欠严格、欠严肃。

　　第二，我的性格是亲力亲为。我监管着高层管理团队，同时还经常亲临生产一线，做比较多的工作。从刚进东鹏，到如今做了董事长，还是忙忙碌碌，早七点半上班，晚七点下班，花费大量时间处理日常事物。但是，这样对公司发展未必是好事，也说明我在接班人培养、管理放权等机制还没建立，机制不完善会影响企业的决策和战略布局。所以，东鹏的机制建设是我要解决一个重要问题。

　　第三，我的能力有限。社会在进步、历史在前进，对企业的要求开始越来越高，也给我增加了压力。

　　记者：在书中，您也提到了一些兄弟企业，您也并不掩饰对于他们的赞许，比如在开头便提到了鹰牌。这种气度难能可贵。

　　何新明：说实话，东鹏有今天，跟鹰牌有着紧密的联系，可以说是一家兄弟。在东鹏起家的时候，鹰牌是大哥，东鹏向他学习，以他为榜样。那时，鹰牌做的是非常棒，非常优秀，当然，那时鹰牌也在打压东鹏，拦截东鹏，至到后来，鹰牌出现下滑，我们也感到很可惜，不然我们两兄弟一起发展，比翼齐飞也是挺好的。这种相互竞争，相互赶超，也是种好事。

　　记者：看完了您的书，觉得很多故事虽然讲得很坦诚，但是篇幅受限，并没有展开，看得不过瘾。很期待您再出续集。

　　何新明：其实，3月份才开始提出要写本书，这中间的时间很紧，因为赶上东鹏成立40周年契机，当时我们的出发点很简单，就是把东鹏过去40年的历史，走过的路程记录下来，出本书记录东鹏的过去，希望不要被时间遗忘了，若干年后还能回忆一下。

　　我一直认为，做人要低调，做事可以高调，做品牌就要高调。写企业就好了，不需要写自己。因此，也希望通过这种记录，能够为今后我们的员工培养、企业管理、文化建设等方面更好的借鉴作用，使得企业以后少走一些弯路，有一个正确的方向行驶，也希望通过这本书，能够给行业带来一些启发，这样我就已经很高兴了。

　　如果大家觉得，这种分享对企业、对社会有好处，等东鹏50周年时候，看有没有东西写，那时再考虑写一本吧。

    中国的陶瓷产业那么大，影响力那么大，出口量也是全球最大，是应该有一个上规模的陶瓷博览会，一个像博洛尼亚展那样具有影响力的展会，是应该让意大利、西班牙等来自全世界的行业人，来到我们中国看陶瓷展，而不是我们组团去意大利。

　　去广州打造中国的博洛尼亚展?

　　记者：坦白的说，目前陶博会有些尴尬，感觉更多的是新品牌在唱戏，而大中品牌的动作反而比较少。也有人说，陶博会已经变成了“鸡肋”，您是怎么看的?

　　何新明：我认为这种说法不对，陶博会本身不是政府行为，是企业行为，所有商家都是自愿付出、自愿做，不是政府要求企业去做的。如果没有效益，企业会挣着抢着要展位吗?

　　陶博会已有自己的模式和优势，就是借助广交会资源，打造品牌和产品展示、展览的平台，以及出口贸易的平台、招商的平台。每年会有很国外的客商来这里看产品，据我了解，也有很多国内经销商来陶博会找品牌、找产品、找代理，大家认为还是挺有效的。

　　不可否认，一些大品牌的资源更为雄厚，新老客户会直接去企业谈合作，只要趁此机会在家里等客户即可，需求不是很大。但是对于中小品牌，如果不参加陶博会，客户就找不到企业，企业也得不到客户。比如东鹏，肯定不用参加陶博会了，客户会在这时候自己找上门，而熟悉大唐合盛的客户就少些，就需要参加陶博会主动出击。那么，陶博会是给中小企业提供了这么好的招商平台，你能说它没有用吗?

　　记者：我想大家之所以会这样说，很大的原因是由于都对陶博会寄予了很高的期望———特别是秋季陶博会，就在博洛尼亚展之后，大家希望佛山陶博会能够做成那样的高端展会。

　　何新明：要把陶博会做成类似博洛尼亚展这样的高端展会，这是另一方面的事情了。目前，佛山陶博会的规模、影响力还是比较弱，国内的主流品牌没有参加陶博会。中国的陶瓷产业那么大，影响力那么大，出口量也是全球最大，是应该有一个上规模的陶瓷博览会，一个像博洛尼亚展那样具有影响力的展会，是应该让意大利、西班牙等来自全世界的行业人，来到我们中国看陶瓷展，而不是我们组团去意大利。

　　我很希望，政府和企业一起来做这个事情，因为我们有这个条件。但目前，陶博会缺少大品牌的参与，一旦这些大企业进来，这个博览就可以做起来，也需要做起来。一个是政府这方面，佛山政府必须有决心支持、推动这件事，搭起这么一个空间给企业去展览;二是行业应该团结起来做这件事情;三是企业应当积极参与。

　　做一个真正中国的博洛尼亚展，是我的一个愿望，我相信也是佛山陶瓷企业家共同的一个梦想，这是迫切需要的，而不是要不要的问题。佛山陶瓷产业要转型，怎么转?是从制造业转型为物流、展示展览、博览、研发、信息。转型之后，佛山陶瓷不但没有减弱反而做得更大，所以打造中国的陶瓷博览势在必行。

　　记者：打造中国的博洛尼亚展，这很激动人心。能否透露一些信息，目前进行到哪一步了?

　　何新明：这件事情我跟很多人有共勉，我们在想办法，有的已经开始做了，但现在还不到说的时候，我们习惯于做得到才说，目前还有诸多挑战。我们首先要做的是展馆选址，展馆不一定是在佛山，可能在省城，在省城意味着不单单是佛山的事情，是全国陶瓷行业的事情，因为设立在佛山就有点限制。如果要做这件事，一定是站在国际化高度，站在全国的大局，要做就做成被世界陶瓷业关注的展会。

　　记者：大家对于意大利同行，有着很多看法。有人认为我们距离他们的差距很大，有人认为我们已经完成了超越，您怎么看?

　　何新明：我今年没有去意大利，去年去了一个星期，3天看展厅3天看厂，收获非常大的，有太多东西看了。首先，我感到自豪。意大利的厂家都开始跟中国的风。仿古砖少了，小规格没了，做起大规格来了，那不是跟中国一样吗?这是一件好事情，坚定了我们的方向。

　　第二，我们也要看到差距。他们的设计能力，他们产品做的精致，我们是存在很大的差距，这点是不能不承认的。也因为这个差距，我们有这个空间去努力。

　　第三，我们看到他们对环保低碳、节能减排的力度。这就是我们的方向，值得我们去考虑的。

　　第四，他们对于新技术、新原料研究和运用的态度值得我们学习。先进的技术和设备都是用来创造更新更好的产品，为消费者创造价值，不象我们，很多厂上马喷墨打印是为了摆面子。最重要的是利用他们的设备，武装自己，缩小差距，做好自己。

　　没有永远的敌人，只有永远的利益

　　记者：谈起华夏中央广场这个项目，我觉得非常有意思。这标志着中国陶瓷城和华夏陶瓷城的多年对台戏终于成为历史，但特别感兴趣的是，东鹏和新明珠，是两家风格大相径庭的企业，怎么会走到一起的呢?

　　何新明：在商场竞争中，没有永远的敌人，合作比不合作好。把佛山陶瓷做得更大，更有影响力，为佛山陶瓷事业的发展做更多的事情，这是两家企业一个共同的目标。其实，东鹏和新明珠之间一直相处很好，不存在直接的竞争，品牌定位各不相同，这次我们联手，就是发挥各自的优势，做出一个新的服务平台，为陶瓷产业提供一个品牌展示，服务好行业发展，推动行业发展转型升级。

　　我和叶德林本身就是好朋友，平时也经常交流。做那么大的项目，哪一家企业都会有一定的压力，中国陶瓷城有做物流、展示展览馆等方面的经验和团队;而项目地处属于南庄，新明珠具有地理优势，品牌矩阵影响力强，所以，我们算是一拍即合。这种合力，也将通过这个项目得以释放出来，促使石湾和南庄两股力量走向融合，让佛山陶瓷真正合为一体。

　　记者：佛山涉及到陶瓷的商业地产项目很多，华夏中央广场将如何定位?

　　何新明：其实，陶瓷产业的空间是挺大的，全国的陶瓷都在向佛山靠拢，那么佛山市场容纳也很大，而每个项目都有各自的定位和区分。正是有着这些不同定位的项目，才构成了如今佛山陶瓷庞大的产业链。

　　比如，中国陶瓷城是一个出口基地，以及品牌展示展览，还有零售的功能。总部基地是提供给陶瓷企业做总部，包括企业的展示、展览、办公、财务。瓷海国际也有自己的定位，它定位有点类似总部基地，同样又类似陶瓷城，介于两者之间。佛山家居博览城是面向整个家居产业，那么陶瓷主题在里面就不是特别突出。1506创意城是以陶瓷工艺、公仔一条街等为主，偏向于收藏和文化。华夏陶瓷城属于比较集散型。而华夏中央广场的发展方向是打造一个综合体，带有为整个产业服务性质，如写字楼、酒店等等，它有自己的更高定位。正是因为这些项目各有特点，都有自己的细分发展空间，才会推动佛山陶瓷越来越强大。

　　东鹏洁具增长强劲，大唐合盛走上正轨

　　记者：东鹏一直在走大众品牌的道路，而且瓷砖卫浴都在全面推进，但可能大家产生第一联想的，还是东鹏的抛光砖。这是否算是一个成功者的困境?

　　何新明：挑战永远都有。我们也想全能冠军啊，样样都拿下来，什么都做到第一，但实际上它是有一定的难度的。一个企业能够做好一个品类就很不容易了，作为东鹏，首先是要把抛光砖给做好，要专业。我们做仿古砖不

　　如马可波罗，但马可波罗做抛光砖绝对不如东鹏，这就是专业问题，你很难用精力来实现。
要出精品，生产线就必须专业，那么用抛光砖的线做仿古砖，用仿古砖的线做抛光砖，都是很有难度的。现在竞争更激烈，回头一看，大家都在追你!每个企业做好一样就很难了，必须更专业、更精心去做一样事情。

　　第二，行业的关注总是聚焦在最明亮的地方。以仿古砖成名的，大家就看仿古砖;以抛光砖起家的，大家就看抛光砖。你做的其它事情都容易不被人们看见。其实我们的洁具一年有4、5个亿，仿古砖也有5、6个亿，其实也不小，但是在东鹏抛光砖的高光执行，都看不到。其实它们各自拿出来，也相当于一个中等品牌的量。不过这个也不重要，关键是消费者到我这里来买砖的时候，我们可以提供多种选择，都能买到、买齐。

　　记者：东鹏对仿古砖领域有何设想?

　　何新明：仿古砖其实我们一直都没有放弃，在十年前我们就开始研究仿古砖。仿古砖是一种更加个性化的产品，满足不同风格的消费群，而且还有比较大比例的消费群，所以我们这块都没有放弃，而且也不懈努力坚持去做。从金意陶到汇德邦再到梦之家，其实我们都一直在做，主要是考虑到品类的增加，让自己的品牌更加丰富。但是在发展过程中我们也碰到一些困难，比如说，用我们做抛光砖的眼光和思路去做，可能做得不好。所以后来我们就不断地放手，舍得去放弃，目的也是为了让更专业的人去做更专业的事情。到现在，梦之家也还在发展。
记者：今年大环境不景气，东鹏瓷砖、东鹏洁具、大唐合盛的分别表现怎么样?

　　何新明：东鹏一直保持着有效的增长，瓷砖增长匀速，洁具的增长速度比较高，有超过20%的增幅。大唐合盛也有了好的增长势头，好的开端，找到了自己的发展道路和定位，经销商都很有信心。

　　大唐合盛是一个独立的职业经理人机制，我建立好平台，做了一个正确的方向。这几年转型很成功，定位以高端为主，做品牌，把抛晶抛釉做熟做透，做成一个品类，找到自己的位置，摆脱以前的左摇右摆，定位不准确的局面，找到产品的设计方向。并且，产品设计、产品应用都已经有明显的优势，我看到了大唐合盛的发展前景。

　　记者：在卫浴领域，大家一直很关注您所回应的佛山、南安的竞争话题。

　　何新明：洁具的门槛比较高，强势品牌不多，竞争没陶瓷那么激烈。福建人在经商方面还是有优势，他们这种爱拼才会赢的精神很明显，相比广东的企业家更具有胆识。东鹏洁具的基础很扎实，发展空间还很大，这方面我们会适当投入。最近上马了两个新项目，在高明建一个卫浴厂，在江西丰城建立一个洁具厂。由于业务的快速发展，原先卫浴产品有部分是以OEM的方式做的，现在转由东鹏自己生产了，卫浴这方面，我们是按照整体配套方向发展。

　　如今的市场不会像过去那种高速度发展。如果是在8年前，随便做个广告，大家就可以做品牌了，因为那时机会多，经济高速发展，需求量快速增长，机会一抓一大把。现在不是那么简单了，整个需求在下降，品牌慢慢集中，新品牌要成功的难度已经很高。大环境已经截然不同。

　　行业低迷至少会持续到明年年底

　　记者：就您所了解的状况，今年的市场情况如何?

　　何新明：市场行情并不是那么恐怖的。国内市场还是有得做，不过就是难度大了一点吧。地方还是在发展的，城市在建设，房地产还在开工。整体来说，一级市场受到的影响大一些，北京、上海、广州、深圳，这一线城市有一定的影响。二线城市到三线城市，由于还有空间，房地产市场还保持增长的势头。因此平均还是不错的。

　　至于国际市场，今年到过博洛尼亚展的人回来都说，整体情况不景气。从市场的购买力、参展的企业数量等方面来看，目前欧洲的危机还未走出困境，经济依然不见起色，陶瓷产业已受到很大影响，下降幅度约20%左右。
　　记者：对于今年下半年和明年的发展态势，您预测会如何?

　　何新明：欧美国家的危机依然未摆脱，而且还有可能持续很长时间，因此，他们的购买力在下降，意大利、西班牙等陶瓷强国的产业在走下滑路，这次广交会通过新闻了解到，国内的人气和参展档次都所有萎缩，这也暗示中国也不是很乐观，原因一方面，国内的经济增长在放缓，另一方面，出口受到影响，这些都造成了陶瓷产业进入较困难阶段，我认为这个阶段会持续，短期内不会得到化解。我认为，明年年底之前，市场都不会出现大的好转，情况不容乐观。

　　如今的市场不会像过去那种高速度发展。如果是在8年前，随便做个广告，大家就可以做品牌了，因为那时机会多，经济高速发展，需求量快速增长，机会一抓一大把。现在不是那么简单了，整个需求在下降，品牌慢慢集中，新品牌要成功的难度已经很高。大环境已经截然不同。

　　陶瓷企业上市是迟早的事情，因为不规范的企业发展是不能长久，是迟早会出现问题，通过上市提前规范，可能会吃亏，要交纳很多的税，但是，你不经历过这个过程，没有蜕变，你就得不到持续发展，成不了上市公司。
　　重用蔡初阳，准备整合瓷砖卫浴，计划三年上市

　　记者：最近，蔡初阳由洁具总经理调任瓷砖总裁，当年您是怎么把一个政府领导给整合到东鹏团队的?

　　何新明：我们是因为中国陶瓷城结缘的，当时蔡初阳是石湾区常务副区长，他负责代表政府去组织陶瓷城建设，我是代表企业，中间有一年的共事，他是一个有事业心的人，好学，有组织能力，做事有干劲和魄力。后来陶瓷城完工后，他自己想转型，想要下海。他是一个比较务实，喜欢做事的人，不喜欢要看上级领导的脸色办事情的氛围，对于官场有些厌倦。所以，他认为还是到企业工作好，可以发挥才干。由于我在陶瓷城和他的共事、交流，他就提出要到东鹏来，我也对他有所了解，就很乐意接受他来东鹏。

　　记者：这次换将，相当于瓷砖和卫浴部都同时进行了大的调整。也看出来您对于蔡初阳有着更高的要求。您给他定下了什么样的目标?

　　何新明：我的工作主要还是做好选人、用人。东鹏是现代化的企业，我想用大概3-5年的时间，培养职业经理人来接班。。蔡初阳之前在瓷砖已有五六年的工作时间，做过副总，负责管理销售和商场。调任洁具总经理后，在相对独立的体系中独当一面，充分地展示了领导魄力、组织能力。所以，我把他提上来，承担更多的责任，能够更好的发挥他的聪明才智，给他一个机会。此外，这也是为了将来瓷砖卫浴整合做准备，显然，懂瓷砖又懂洁具的人来整合更适合。

　　我对他的要求主要有三点。第一，建立企业的管理机制，我们要做百年企业，百年东鹏，要建一座大楼，那么一定要把基础做扎实，所以要把管理做扎实，建立公司体系、标准、流程、制度等等。第二，创新，必须在产品设计、产品应用等创新保持领先水平，东鹏一路走来，就是依赖创新。第三，在未来的三年时间，要保证企业有效的增长，使得东鹏能够成为上市公司。

　　记者：东鹏的上市计划是否有时间表?准备在哪里上市?

　　何新明：还在努力。大概是香港。各个工作一步步做吧。我们不是把上市当成目标，更重要的是企业健康发展、持续发展才是目标，上市只是手段，顺其自然。上市只是为了让企业更加社会化的方式。

　　记者：在陶瓷行业，上市几乎成了魔咒。您为何还要选择上市?

　　何新明：第一，认为陶瓷行业就不可能上市，这是一个误解。其实，任何一个产业都有好企业和不好的企业，都存在着环境方面的问题，关键是企业在环境方面做到了什么程度，比如，意大利、西班牙等国的一些陶瓷企业也有上市的，他们对于环境的要求不高吗?证劵会哪条规定，陶瓷不能上市?陶瓷是可以做到环保和节能，只是现在整个陶瓷行业的环保还没有做到应该具备的水平，但是，我相信，随着对环境的逐步重视，在这些方面会有不少突破。

　　第二，为什么大家不上市?上市需要企业规范，规范就要交税，而现在整个行业都不规范，谁要是规范谁就会吃亏，谁要是规范就会被不规范的人打到，这才是陶瓷企业不能上市的原因。上市要连续几年交税，有时要交上亿的税收，企业也很难支撑这些税收。

　　第三，就是业绩的有效增长，交税还得要保证销售业绩的增长。企业规范，业绩才是企业上市的重点，我认为，陶瓷企业上市是迟早的事情，因为不规范的企业发展是不能长久，是迟早会出现问题，通过上市提前规范，可能会吃亏，要交纳很多的税，但是，你不经历过这个过程，没有蜕变，你就得不到持续发展，成不了上市公司，我认为，我们东鹏还是要朝着上市的方向走。

　　记者：如果东鹏上市了，您会将这些新增资本投到哪些方面?

　　何新明：第一，加大环保节能产品的开发力度，扩大在环保节能方面的比例，由传统的制造业逐步转型低能耗、低碳型产品生产，我们在清远已经建了两条全自动、技术最先进的生产线，这就是未来的方向，如果能上市，我们会加快技术设备的更新，采用先进技术水平。第二，通过融资，加大企业的创新能力，加快新产品和新技术的研究，把握发展潮流，做更多的发展趋势预测。第三，就是通过整合行业，来壮大自己，因为有了资本就可以做很多事情。

　　记者：我们知道，东鹏的股权比较分散。您是如何整合这些力量的?

　　何新明：东鹏股东最多的时候有六百多人，现在还有二百多个。我认为，员工也认为，统领一个企业不是因为权力，要靠人格魅力。什么是企业家的精神?不是为了个人，不是为了赚短期的钱，而是把整个身心都献给企业、献给员工。员工、股东感觉到你全心全意为了企业，不是为了自己，处事很公平公正、人品过硬，大家才服你、跟你。跟着你没前途的还跟你干什么?现在《劳动法》有规定，大家也是有选择权的，为什么一定要跟你?跟你，是因为你是做事业的人，跟你能带来物质、精神，否则就走掉，所以我要身体力行去做给大家看，我是全心全意为公司的。

　　企业要应对80、90后员工的需求，员工变了，企业也要变，80、90员工做事都是心急，比较以我为中心，个性突出，那么，企业要想办法调整自己，来满足这些员工，留住这些员工，调整这些员工，要和员工和谐相处，人性化管理。

　　面对未来，东鹏的坚持与改变

　　记者：东鹏在产品研发上，一直保持领先水平，在您的计划中，未来有哪些革命性的产品?

　　何新明：我们准备进军环保新材料领域，目前正在研发一种无需煅烧、成本低、能够利用陶瓷废料来做的人造石材。东鹏已经专门成立石材事业部，准备大干一场。此外，我们也在积极研发一些新材料、新能源的应用。比如说，东鹏正在推进一个太阳能陶瓷集热板项目，已经获得省发改委的立项，我们非常看好这个项目的前景，打算为此投入5个亿，只是现在厂区生产已经饱和，必须要另外寻找地方。我们还是希望可以在佛山附近找到地，但是整块的200亩地，已经很难找了。

　　记者：在这个剧烈变化的时代，东鹏会坚持什么?又会发生什么样的改变?

　　何新明：首先东鹏会继续坚持单品牌道路。我认为，企业发展、量的扩大不是品牌制约，而是我们的综合能力。品牌有无限的张力，可以承载几百亿上千亿，人家美的一个品牌能做几百个亿，我们一个品牌做二三十个亿就不行了?既然这个品牌还有很大的空间你为什么要有新的品牌?新品牌又要新的投入新的定位新的渠道，很多的，会有很多问题。新老品牌肯定会打架。

　　我们的渠道开发还是不够的，不同的市场不同的人群，可以将它分割成不同的产品类别，而厂商一体化、经销扁平化、渠道下沉等等，都大有文章可做。一个品牌碰到的瓶颈，其实是我们的经营的瓶颈，是我们自己做事有瓶颈，而不是品牌空间不够。

　　渠道的变革我们还将深入下去。东鹏将通过数十年来在中国建陶消费市场确立的龙头品牌地位和渠道优势，代理一个意大利顶级仿古砖品牌的产品“REX”，第一步会在一线城市内建20个“特殊”的进口东鹏门店。这是东鹏从制造商向流通和服务商转型的尝试，也是进一步实施企业主辅分离的需要，这将为建立自有设计师渠道打下基础。我们不仅仅会做制造，也会做经销商嘛。

　　记者：富士康的事件，反映的是80、90后新生代员工的意识和需求都已经发生很大变化，作为一个企业管理者，您是如何去调整的?

　　何新明：这已经是个社会问题，富士康只是过于集中、矛盾突出而已，每个企业都出现过类似的问题，只是被消化或者未被关注到。中国的人力成本优势已经逐步丧失，劳动力的结构在变化，这是社会发展必然面对的事情。

　　至于如何应对，我认为，第一，提高产品的附加值，劳动力成本上升是必然，企业就得通过在设计、营销等方面提升品牌的附加值，达到消化劳动力成本上升带来的影响，依靠廉价的劳动成本，现在可能走不通了。因此，要加大品牌的研发、营销，把制造用人数量减少，所以，我们去年在清远建的4条自动生产线，是从国外进口的设备，投入了近4.5亿元。对比一条旧线是需要300人，现在一条线是150人。

　　第二，就是企业发展的转型，由原来的制造业向第三产业转型，包括服务业、物流业、信息化等等，其实，做陶瓷城就是第三产业，我们做文化产业，成立东鹏陶艺，就是想把第二产业和第三产业的比例调整。新生代的员工的心态变了，新生代的消费者的心态也在变化。所以，个性化定制也将是未来的趋势。我们那4条从意大利引进的生产线，还能根据市场的需求进行中小批量的生产，提高对市场的响应速度，可以说，国内其他厂家还找不出这样的生产线。

　　第三，企业要应对80、90后员工的需求，员工变了，企业也要变，80、90员工做事都是心急，比较以我为中心，个性突出，那么，企业要想办法调整自己，来满足这些员工，留住这些员工，调整这些员工，要和员工和谐相处，人性化管理。