2010年6月19日，国内家居连锁巨头红星美凯龙再次在资本市场获得华平投资集团、中信产业基金、复星集团、渤海产业基金等联合注资的26亿元人民币。至此，红星美凯龙先后两次融资规模达到了38亿人民币，这也是目前中国家居连锁行业最大的一笔私募融资。对此，红星美凯龙董事长车建新表示，此次融资将用于加快开设新门店的步伐，加速其上市步伐，争取在2020年全国门店数达到200家，并跻身世界500强企业。

    在车建新看来，照此步伐，红星美凯龙实现这一理想将为时不远。此外，居然之家、香江集团等家居连锁巨头也在加剧扩张之势。而果冻行业领军企业喜之郎也联手丽星家具，拟斥资20亿元创建 “欧上美居全球家具连锁MALL”，并扬言在未来的5年内，将在中国的前沿城市开设30个中高端主题卖场。

    与这些大型的摊位制家居建材连锁逆市扩张、不断求新求变的大动作相比，在国内家居流通渠道也颇为引人注目的建材超市却似乎在走着方向相悖的道路。也有越来越多的业内人士表示，在大体量家居卖场的声势扩张中，建材超市的发展，已现艰难之境。

    1996年12月6日，中国第一家家居建材超市——天津家居天津东丽店正式开业，直到1998年12月底的两年间，全国也仅此一家建材超市。而且1999年天津家居的第2家店——天津北辰店才开业。同一年，好美家、百安居、东方家园、欧倍德等中外企业也正式登陆国内的家居建材市场。

    之后，国内家居建材超市如雨后春笋般高速发展，在2004年～2005年的一年间呈井喷式的开店速度。有数据显示，2004年1月1日～2005年12月31日，上述5家企业的门店数量从64家发展成115家，年均增加25.5家，家居建材超市在北京所占的市场份额从不到10%，发展到18%左右，上海则达到25%左右。自2003年起，除了开店数量的激增，家居建材超市从北京、上海、深圳、广州和天津等发达大城市，向全国范围内大城市迅速延伸。

    此间，在各大连锁超市遍地开花的同时，很多城市本土的建材超市也应运而生。广州靓家居、深圳国安居、东莞华美乐、西安大明宫、南京家居乐、福州倪世建材超市等就是一批典型、优秀的代表。

    2004年前后，是中国建材超市扩张的黄金时段

    以百安居为例，1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店——上海沪太店开业， 2001年8月，全球首家二层楼模式的旗舰店——上海杨浦店开业。到2008年10月，百安居在中国26个城市拥有60多家商店，包括上海、北京、深圳、广州、香港、青岛、杭州、苏州、武汉、南京、昆明、福州、无锡、哈尔滨等，共有1万多名员工，在中国形成了以一二级城市为核心的大型连锁网络。

    根据国际家居市场发展的经验，因建材超市科学的管理、明码标价的透明化、规模采购的价格优势、统一优质的服务，连锁超市是家居建材零售市场发展的必然，也是占据家居建材零售最大份额的业态模式。国际第一和第二大家居建材连锁超市，美国的HomeDepot和Lowe’s占据美国建材零售市场份额的90%以上。这个比例也代表着欧洲等发达国家和地区的市场状况。

    因此，在那个黄金时期，很多人预言，建材超市的出现必然给传统摊位式家居建材卖场带来巨大冲击，使建材零售业面临重大变革。然而，现实并没有往人们所想象的理所当然的美好方向去发展。一直上升的线路图在2009年开始，出现了急转直下的变化。
　　
    金融危机引爆的痼疾泛滥，建材超市扩张突现拐点

    2008年，一场突如其来却势不可挡的金融危机席卷了全球的各个角落，曾一度疯狂扩张的中国建材超市群体也在这场灾难中停住了脚步。盲目扩张埋藏下的隐患也在这个时候猛然爆发。无论国际连锁巨头，还是国内本土品牌无一幸免。

    2007年，记者曾带领某网站网友频繁在广州好美家白云、天河两家店进行集采团购活动，见证了当时好美家的风光与繁荣。然而好景不长，2009年，进入广州市场7年的好美家先后关停了广州两店。此举仿佛一个信号弹，好美家在南京、宁波等地甚至全国范围内经营不善的店都闪电般关闭。无独有偶，同年，百安居关闭了22家店，剩下的41家店也不同程度的缩减面积，并对40家门店进行改造升级。[NextPage]

    此前的5月10日，世界最大的专业建材零售商家得宝青岛店突然关门停业；5月18日，家得宝正式宣布关店；6月30日结束顾客退货；7月22日截止供货商保证金退费等工作；10月27日，沈阳家得宝《致顾客声明》称，受2008年金融危机影响，家得宝沈阳店业绩未能达到公司商业预期，故此家得宝中国做出商业策略调整决定，关闭家得宝沈阳店。不过，坊间有传言其亏损额已达到了2300万。

    金融危机仿若一纸催命符，将建材超市的顽疾猛然曝光，由此引起了一系列的退缩连锁反应。
　　
    水土不服，建材超市经营升级迫在眉睫

    诚然，金融危机的介入使建材超市尤其是国际性的企业面临资金压力，不得不压缩。然而究其原因，是与这些建材超市在进入中国市场的扩张过程中并没有获得很好的盈利回报有密切关系。曾服务过多家建材超市及多家国内大型经销商李丹锋，现任欧神诺全国超市部经理。一直以来对建材超市以及家居建材流通渠道有深刻了解与研究的他认为，建材超市在中国面临的问题以及现在导致的结果，原因是多方面的。

    首先 建材行业竞争愈加激烈

    如本文开篇中提及，国内红星美凯龙、居然之家等大体量的摊位式建材家居卖场在全国不断圈地扩张，建材家具一站式的家居主题购物中心遍地开花。不仅在齐全度、品种多样性等方面相对建材超市更为有利，同时在体验消费方面也更深得消费者心。而很多当地的建材超市也成为连锁超市的竞争对手。当地的建材超市相比连锁更为熟悉本地市场消费者习惯、因地制宜的营销策略也在挤压着大型连锁的生存空间。此外，零星分布的建材单体店、夫妻店等，都在分割着每个地方市场，令连锁的盈利空间不断压缩。

    其次 价格不灵活竞争力弱

    从建材超市在国际上的供货惯例来看，都是直接与品牌制造商进行合作，这样在价格、物流方面都有着区别于传统建材市场的优势。然而在中国，供货商更多的是与品牌在当地的经销商进行合作，由第三方供货，价格无法做到真正“平价”。而且，建材超市属于明码标价，而传统建材市场价格在暗处，灵活性较大。同时，中国是一个地域辽阔的国度，南北消费差异十分大。不仅在产品的规格、价格上存在不同需求，对产品的偏好习惯也不尽相同，大批量采购并不符合中国的市场状况。这样一来，超市应有的规模采购的价格优势并不明显，竞争力不强。

    再次 国内消费模式的独特性。

    相对于欧美国家家装DIY方式的普及，国内人工便宜，业主更多选择家装公司或者装修队进行装修。国外单一依靠DIY的营销渠道无法支撑建材超市的销售需要。此外，国内消费者的消费习惯不同于国外还在于，有的业主喜欢去卖场购买建材、有的愿意去专业市场淘货，当然也有人喜欢去超市选购，分流了消费人群。此外一些管理方式、管理层无法本土化也是导致建材超市盈利水平低下的原因。

    在李丹锋看来，无论国内外的建材超市，都急需本土化经营，不能一味照搬、借鉴欧美国家的成功经验。
　　
    认清现状，从营销突围

    随着对市场现状认识的不断深入，各个建材超市都在使出浑身解数破解被各方夹击的困局。最大的改变就在于对营销模式、营销渠道的升级。

    融入体验消费

    李丹锋在分析建材超市未来的发展可能时认为，建材超市第一个改变就是其“展示模式”。百安居中国在2009 年关闭多家门店的同时，也开始了其“T计划”（即转型计划）的渠道变革之路。2009年3月20日，经由“T计划”全新改造的百安居上海普陀店正式开业。从外立面时尚炫酷的紫色到商场内部咖啡屋、不同主题风格展示区域的陈列，百安居“T计划”的第一件成品就让人眼前一亮。

    据相关媒体报道，新门店“从西向东继续行进，17个购物通道由四个色块进行功能划分，整个商场顾客可以一眼看到底，寻找商品非常容易。最西边是装修中心，代表色为白色；接下来是粉色色块代表的灯具、地毯、靠垫等装饰品区域，之后是蓝色色块代表的厨卫、家电等功能产品区域，最东边是金色色块代表的建材产品区域。在每一个色块统辖下的商品大类中，同类产品还将按照风格布货。”

    同时，新一代门店中的产品按照类别而不是品牌摆放，在许多产品区域，以往的厂商促销人员由训练有素的百安居自有员工替代，为消费者提供无偏向性的专业导购服务，帮助消费者更快更便捷地挑选适合的产品。同时，百安居中国还推出了新的局部装修和单项安装服务，为消费者提供更加周到的家装服务，解决实际的家装难题。

    从这第一家新门店开业至今一年，该模式已从上海扩展至全国的11家门店。这其中包括北京的三家主力门店——金四季店、来广营店和九龙店，以及今年4月份刚改装开业的深圳泰然店等。

    据百安居母公司——英国翠丰集团发布的2009年度财报（2009年1月31日-2010年1月30日）预告中显示，百安居中国去年四季度的销售额为1.27亿英镑（约为12.2亿元人民币），同比（比上年同期）上升29.2％。成效显著。

    再看本土的地方建材超市品牌，东莞华美乐也在2009年2月中开始，在东莞南城店、常平店范围内对展厅进行了全面升级改造，建立了个性化的瓷砖、地板、窗帘、灯饰等生活体验馆，带给了消费者全新的服务理念，颠覆了消费者传统的买一片瓷砖的概念，建立买一个生活空间的意识。

    一位华美乐的市场部策划人员说，体验馆的设立弥补了建材超市在“体验消费”上与大型家居卖场的差距，实景模拟展示的增加让消费者更乐意逛建材超市，并且在消费者购买上，华美乐也实现了当初的预期。[NextPage]

    建立多级营销渠道

    百安居“T计划”之后的新门店都设置有装修中心，不仅百安居，几乎所有的建材超市都引进了家装中心，同时还设立了工程中心、小区部、团购部等等，并积极开拓设计师渠道。李丹锋说，建立多级营销渠道是今后建材超市的必经之路，不断开拓新的渠道适应市场挖掘市场，是建材超市积极走出去的必需。

    地方机构拥有采购权

    因为地域差异导致的消费习惯差异，全国性的连锁超市在集团采购上已经无法满足这一市场需求的特点。百安居在总部采购方面已经将供应商削减到了10个，其他更多的由当地的超市根据需要进行采购。如此，才能更好满足消费者需求从而赢取市场。

    打造新的经营模式

    作为国内最大的本土建材连锁超市之一，东方家园在2009年做出的未来3～5年计划中，则将新的经营模式打造作为重中之重。

    东方家园COO栾熙忠说，自2010年开始，东方家园将围绕建材超市、家装中心、欧华尚美（家具市场）、电子商务四位一体的操作。东方家园不仅会在建材超市格局和商品品类上进行优化，还会将软装饰饰品引进欧华尚美作为特殊补充，而在差异化经营方面，东方家园会将家装中心建设成为让消费者三个月内即可实现拎包入住的功能强大的环节。最后的电子商务，栾熙忠认为这是整个流通企业的不可阻挡的一个快速发展的行业。

    栾熙忠希望通过四位一体这种建材超市新兴的经营模式，打造出东方家园独有的竞争优势。

    在目前国内建材超市占据10%~15%的市场份额来看，建材超市在经历了疯狂扩张到行业对其压缩退市的置疑，再到推陈出新求变求发展的历程，一位曾在建材超市担任过要职的业内人士与李丹锋有着不谋而合的看法，即建材超市肯定不会被挤压退出市场，而是会与传统的建材卖场一起成为家居建材流通渠道的中坚力量。而处于这一流通渠道上游的建材品牌制造商，又如何在这一变革当中争取到利益最大化呢？

    陶瓷企业的建材超市之路

    在采访李丹锋的时候，得知即使在2009“年建材超市收缩年”中，欧神诺在建材超市获得的业绩也在增长，谈起经验时，李丹锋认为品牌的知名度与美誉度是在建材超市获得良好业绩的重要基石。除品牌之外，因为进入建材连锁超市网络分布更广，这要求企业拥有更加完善的物流配备；同时提供高性价比、差异化强的个性特色产品，才能在品牌林立的超市中获得消费者青睐。李丹锋举例欧神诺的普拉提、蒙娜丽莎的薄板、金意陶小规格的金属砖都拥有较高的识别度与喜爱度。同时在配套方面，品牌也需要开发出更适合超市销售的中档价位的产品。

    以前，在建材超市集团采购的时候，很多品牌并不容易进入超市，然而在采购分散到地方之后，很多地方性的品牌可以进入建材超市分享其更宽广的网络，增加销售网点，推广品牌，补充渠道竞争以及分散经营风险。

    有业内人士认为，建材超市在消费者越来越个性化、生活节奏加快以及人工不再便宜的社会发展过程中，会日益成为人们优先考虑的选择。而陶瓷企业在渠道建设上，更应注重这一越来越成熟的渠道应用。