佛山陶企经过去年的“洗牌”运动，无论弱势企业还是强势企业赢利空间都被大大压缩。新的一年如何建立新的竞争优势？岁末年初，蒙娜丽莎、欧神诺等尝试或强化“分灶吃饭”，通过资本手段，对现有治理机构进行调整的做法是一种有益的尝试。

　　事实上，东鹏陶瓷几年前就开始尝试子公司制度，在集团内部通过将原来的事业部制改为子公司制的形式强化各个业务板块，强化“责、权、利”的统一。两年前，继金意陶、汇德邦相继“独立”之后，东鹏洁具最近也正式“独立”运作，专注于洁具的生产销售及其配套服务，而东鹏集团总部则完全侧重于抛光砖的生产与销售，实现了抛光砖、瓷片、仿古砖、洁具的彻底“分工”，旗舰队伍正式形成。
　　去年底，蒙娜丽莎陶瓷也掀起了“改革”运动，将整个集团划分为三个独立的法人公司。其中，广东蒙娜丽莎陶瓷有限公司以南海生产基地和蒙娜丽莎国内营销体系为平台“独立”运作；原清远皇马陶瓷有限公司更名为“广东清远蒙娜丽莎建陶有限公司”，以清远生产基地和长城、樵东两大品牌销售公司作为一个独立的法人公司。佛山蒙娜丽莎实业有限公司也作为一个独立的、商贸性质的法人公司，以自营出口业务和代理出口业务为平台。该公司在南海总部生产基地和清远生产基地的产品生产属于购买性质。三个法人公司在业务体系和核算体系上实现了相对独立。
　　而欧神诺陶瓷日前也作出了重大调整，在强化原有欧神诺陶瓷有限公司、特地陶瓷有限公司的基础上，单列成立出口公司，强化出口板块的业务，并计划在此基础上成立集团公司。目前集团公司的具体名称尚未得知。
　　有人士认为，上述企业大动作地在公司治理结构上进行调整，显然是为最大限度地实现资源优化配置而为。在陶瓷行业走过了生产型、速度型之后，必然要向管理型过渡。陶瓷行业经过多年的积累沉淀之后，尤其是其他优势行业“分灶吃饭”示范效应，促使一些陶瓷企业迅速向这一方向靠拢。再加上陶瓷行业劳力型的行业特性，随着企业规模的扩大，向管理挖潜，向管理要效益就成了陶瓷企业的不二之选。他们认为，尤其象东鹏陶瓷这样的企业，在经过过多年的尝试之后，逐步实现“条块分割”的做法非常值得借鉴。
　　而有人士对此提出不同的看法，他们认为实行“子公司制”在一定程度上可以使企业内部的“责、权、力”更为明晰与细化。但在目前整个行业、尤其是广东陶瓷企业的管理相对粗放的情况下，因为股权的过于集中，实行“子公司制”短期内会给企业带来管理效益，但从长远来看，可能引发“诸侯”现象。而子公司坐大后会不会 “挟天子以令诸侯”，是否会使集团空壳化，削弱集团的整合、集约效益也是一个问题。
　　当然，也有人士认为，精细化管理肯定是陶瓷企业必走的一条路，但商无定势，实行什么样的方式并无“模式”可循，关键是要建立适合自身企业发展的路子。例如东鹏执行“子公司制”后企业取得了长足发展，但诺贝尔、斯米克、新明珠等企业在没有“分灶吃饭”的情况下，发展状况同样令人侧目。他们认为这当中的关键是企业要在市场细分情况下，度身裁衣，就如目前陶瓷行业热烈争论的“自营制”与“代理制”销售模式一样，严格意义上来讲，两者是没有“泾渭”之分的。