新闻背景：王石，万科企业股份有限公司董事长，因今年5月22日成功登顶珠穆朗玛峰而备受业界关注，使他成为万科的骄傲和许多企业家崇拜的对象，也因此而成为人们心目中一名潇洒的企业家。
由王石领导的万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地 产为核心业务。截止2002年底，万科已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，成为我国地产界的一艘超级"航母"。
伴随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的老板面对生存的压力失去了闲暇，总是觉得时间不够用。谈起做老板的感受，只有一个字，那就是除了"累"，还是"累"。而王石却总是忙里偷闲，去登山、踢球、郊游、会友，活得潇潇洒洒，成为企业家当中的另类。
8月23日，在广州鸣泉居举办的"首届中国人力资本论坛会??"上，记者有幸见到了被企业界誉为"最潇洒的老板"的王石先生。会上，王石再一次对企业的人力资源和其潇洒处事的理念高谈阔论。记者就此机会对其进行了采访。
从登山中感悟成功的真谛
记者：对于中国的大多数企业家来讲，整天忙得焦头烂额，狠不得自己能有三头六臂。可是您却被称为中国企业家当中最潇洒的老板，而且管理着一家大型的房地产企业，您是如何处理工作与生活的关系的呢？
王石：我们中国的企业家，每天都习惯了埋在公司一大堆的事务当中，虽然累得要死，却效率不高，时间一长，办事决策的能力反而下降了。他们的生活和工作是被严格区分开来的，老是觉得一个企业家去登山是不务正业，工作与生活被严格区分开来，要么就是日理万机，要么就是吃喝玩乐，迷失了工作的目的和生活的方向，工作没有乐趣，生活没有激情。其实工作不仅仅是为了赚钱，而是为了更好地生活，提高我们的生活质量。试想一下，如果我们创造的财富大部分被掌握在不会生活的人手里，不是很危险吗？
记者：大家都知道您是一位登山家，尤其是今年5月份，您成功登上了珠穆朗玛峰而再次受到大家的关注，请问您为什么要冒着生命危险去参加这样一个活动呢？
王石：登山，在某种程度上讲是人生的一种浓缩与延长。对于万科这样一家超大型上市企业来讲，你只有把自己放在高峰的时候，才有做大事的胸怀，同时也要经常把自己放在谷底，这样才能吸收别人的长处。
登山是快乐的，也是痛苦的。尤其是你登在半山腰的时候，你腰酸腿疼，气喘嘘嘘，随时都会有中途放弃的念头。而这个时候，就需要靠坚强的毅力来坚持。做企业与登山也有许多相似之处，很多时候，只要你再稍微坚持一下，成功就会属于你，而成功与失败，往往在一念之间。
我在登珠峰的时候，就遇到许多欧美国家的企业家，但是，我却成了他们眼中的另类。我觉得攀登珠峰的过程，就是一次向人生向成功挑战的过程，它对我本人、对万科都有着非同寻常的特殊意义。
"戒烟疗法"--学会放权
记者：有人说您是中国最潇洒的企业家，因为除了办企业还可以做很多自己喜欢做的事情，譬如去踢足球，还可以去登珠峰，这令很多工作非常辛苦的企业家们羡慕不已，您管理着那么大的一家企业，又是如何放权的呢？
王石：中国的大部分企业目前正处在一个高速发展的阶段，老板既是创业者，又扮演着企业家的角色。企业的生存和发展壮大都是由他们亲手一步步培育起来的，所以，对他人做事老是不放心，凡事都喜欢亲力亲为，这已经形成了一种习惯，就好比人抽烟，从年青的时候一直抽过来，明知道吸烟有害身体，还是戒不掉。所以有人向我请教企业家如何放权的问题，我就总结出了"戒烟疗法"，内容主要有三点：
一是转变观念。企业家们总是盲目地自信，总以为自己最好，而对别人总是不放心，所以越做越累。事实人，一个人即使他再精明、再能干，他的能力也是有限的，这好比自己的左眼永远也看不到自己的右眼一样。企业家要善于建立一支互相信任、精诚合作的团队，让他们每个人都有自己发挥的舞台和空间。二是要有胸怀。譬如说年青人做事没经验，会犯错误，这个时候胸怀就要宽广一点，要帮他们分析错误，找出失败的原因，而不是一棍子打死。就好比万科今天的成功也是从昨天的错误中走过来的，所以要允许他们犯错误。他的错误证明我的胸怀；他的正确证明我的眼光。错误和失败对公司对人都是一笔难得的财富，重要的是你要从错误中吸取教训，从失败的地方重新站立起来。三是要有能力承担风险。犯错误可以，但不能犯大错误和原则性的错误，如果要犯的错误将导致对企业造成严重的后果，就要及时制止和提醒，所以企业本身要有承担错误所带来的损失的能力，经得住市场的考验。
择人要先德后才
记者：对于像万科这样一个超大型上市地产企业来讲，人才的选拔至关重要。俗话说"千里马常有而伯乐不常有"。对于万科来讲，选拔人才有什么特别要求吗？
王石：万科对于人才的选择，一直是把德放在首位，特别注重企业员工的职业道德问题。一个人如果缺乏良好的道德情操和修养，没有敬业精神，对企业没有责任心，只想着利用企业提供给他的那样一个平台去谋取私利，又如何能为企业努力工作和做贡献呢？就算是一个人很有才华、而且正是万科所需要的人才，但其如果没有职业道德的话，他可能对万科造成的危害更大。万科1997在上海的分公司就有一起四个高层领导集体贪污的教训，给我的触动很大。所以在择人用人方面，我们一直坚持先取德后择才。
记者：万科的人才选拔途径有哪些？他们进入万科后又是如何评价的呢？
王石： 万科人才的流入主要有两部分：一是应届大学毕业生，一是社会人才。前者有热情、有基础、好培养，后者有经验、素质高、能力强。但是，如果其本身的工作风格和价值观与万科企业文化理念不同，有差异，而且很难融入的话，万科一般不予录用。人才的引进，首先要考虑到与企业文化的相融。因为两种相斥的文化在一起，就只会产生"1+1<2"的效果，所以，万科不倾向从别的企业挖人，因为其惯有的文化会对万科文化产生排斥力。如果新加入者能够溶入到万科的企业文化中来，能形成共同的价值观，这个时候就是一种强强结合，就会产生"1+1>2"的效果，共同前进，促进企业效益快速提高。
         记者：人才结构对人才队伍的建设至关重要，一些企业在选拔和引进人才时，好高骛远，总喜欢高学历的人才，到头来却不能充分利用人力资源，反而给企业造成了损失。万科的人才结构是怎样的呢？
王石：有很多企业为显示自身的实力，一味盲目地追求高文凭的人才，以有多少硕士生、多少博士生为荣。我认为大可不必如此。人才结构的合理配置，要因分工不同而对所需人才的需求素质不同，所以并不是高材生越多越好。如果累积过多的高层次人才，一方面提高了人力成本的投入，使企业失去低成本竞争优势；另一方面，对社会来说也是一种资源浪费。此外，企业如果不能给那些过高层次的人才提供持续提升的舞台，这些人才就会反过来影响企业的发展。
记者：人才的流动性是人力资源合理配置的一种表现，请问您是如何看待人才流动的？
当今社会人才流动性很大，有很多企业担心自己培养出来的人才会流失。其实，人才流动是很正常的，只是要考虑流失率高低的问题。万科强调的是如何保持合理的流失率，我们的计算方法是：主管以上人员应小于8%流失率，如果大于12%就不合理了，因为更新换代跟不上。一个大学生在万科如果工作了4年，那么，他的人才管理成本就划算；如果大于4年，甚至到5年、6年或者8年，那我们就赚了。
记者：人力资源管理近年来已成为企业管理的重点。但是，老板的主要职责之一就是选人用人，请问您是如何处理老板与人力资源部门之间的关系的？
王石：我认为人力资源部门不是比其它部门重要，而是不比其它部门次要。很多企业把人力资源部归属于总经理办公室，而没有把它摆在一个独立的、重要的位置。今天，我们再提人力资源的重要性，这不仅是一个概念的问题，在万科我们已经把它具体量化为"一票否决制"，也就是说，当董事长参与人事决策时，我有1.5的投票权，人力资源总监就会有1个投票权，如果这一票否定，就全盘否定。
如果我和人力总监在用人决策上发生冲突时，我会对他说："请您说出理由"。如果我能接受，OK！"没问题，我同意"。我不盲目地树立自己的权威，我非常尊重他们的意见，因为我知道我只是企业的所有者，而对方是CEO，是专家，他们总是从专业的角度来分析和考虑问题，所以要充分尊重他们的意见。