前一天，接到记者电话时，梁其迅告诉记者他九点钟在办公室。

　　9月13日上午8点半，记者到达其办公室时发现房门紧闭，致电也未有人接听。让人不禁猜测，莫非是真的准时9点才到。当再次致电时，电话却通了，打开门，出现在记者眼前的是一位胖胖的和蔼大叔，满脸带着憨厚亲切的笑容。“不好意思，刚刚有点事情，没听到电话。”

　　浅蓝色衬衫，整理得一丝不苟，灰黑色裤子，一双皮鞋擦得干干净净。一张办公桌，一个书架，几张沙发围成会客区，整洁简单的办公室，没有任何华丽的装饰。俨然符合这个里工科院校出身的人的气质：简练、严谨。

　　如果你觉得这个带着憨厚笑容的“大叔”的思维也一如他的外表那么“简单”，那么你就错了。

　　这个男人97年放下“铁饭碗”毅然下海，就在于那个“不安分”的心，期待着在一片充满机遇与挑战的浪潮中，打拼一片属于自己的事业。临危受命，接手欧派卫浴这个烫手山芋，带领一帮人打造出一片新蓝天。

　　这个男人很实在，有一说一，既不回避揭自己的短，也不忌讳自我赞美。有多少人在面对媒体时，敢于说出自己企业“终端也是很成问题的，产品组合也不是很健全”，又有多少人敢直言不讳地标榜自己的产品是最好的。

　　敢于正视自己缺点和优点的人，总是值得尊敬的，也总是能够找到自己前进的方向，所以一路走来，这个男人都在不断地创造奇迹。

　“10+1”体系，赢在管理制度

　　记者：欧派卫浴发展情况怎么样?

　　梁其迅：我们走的是整体卫浴这条线。如果只是出单个品类，像休闲卫浴很多以前很风光的企业，现在基本走不动了。我们跟红星、居然卖场老总聊天，他们以前有个想法，按照品类来分整个市场的规划。这在卫浴市场基本走不通的，五金作为单独的品类也很难生存，网上一搜所谓十大品牌，像帝朗、雅鼎，在国内市场也很难做。

　　记者：欧派集团整个一年的销售额大概有多少?卫浴占多大比率?

　　梁其迅：今年有40个亿左右，去年30多个亿。卫浴比较少，占5%左右，想做10%都不行。今年做两个亿都有难度。今年下降很快，想增长20%都比较困难。我们今年定目标的时候都是自动降下来，定了30%，今年的目标不敢定太高了，我们很想努力完成，不过估计还是有一定的压力。欧派是在高速增长，橱柜也是这么要求的，橱柜去年过了30个亿，还是只定30个点的增长。5年前就有人判断欧派市场差不多了，走不动了，但是现在还是一直往前高速增长着。

　　记者：姚总(姚良松)曾经说过一句话，终端市场如果按照100分来算的话，企业总部的支持占50分，终端占50分。

　　梁其迅：欧派有个“10+1”体系。判断一个终端行还是不行，有10个项目，加一个“1”，也就是经营者，还是比较完整的，这是我们这几年总结出来的。终端做得好不好，最核心的就是这个“1”。“10”的话就分10个方面去评估。一般来说，现在我们的中国市场，10项里面有两三项做得好的，在当地的竞争力都是不错的，这是我们的一个基本看法。“10”包括终端的店面布局、展示、团队、机制、广告、服务、配套、工程等。

　　在“10+1”体系里面，这个“1”是核心。有些品牌虽然不知名，但是它有的经销商做得很出色。在整个建材行业，这个“1”是参差不齐的，我们也初步做过一些判断：有10%的人做任何产品都能发财，另外60~70%的人都是平平过，能跟进公司的策略积极往前走，走对了他们也不错了，另外还有10%被淘汰了。每一个品牌的终端基本状态都一样，可能一百个代理商，有十个是不用伤脑筋的，他们很出色。金牌卫浴在重庆就做成老大，他那边的经销商绝对是超一流的操盘手。但是如果一家公司全部指望像金牌重庆经销商一样，那这家公司基本上就不用开了。大部分还是平庸的经销商，怎么把平庸的经销商培养成操盘手，这是一个很大的课题。

    叫得大声，欧派就是卫浴

　　记者：提起欧派大家第一印象都是欧派橱柜，这种站在巨人阴影下，给你造成多大的压力?

　　梁其迅：很多人都觉得是阴影。但是首先要承认的是便利，如果欧派卫浴一开始是叫另外一个名，那么起点肯定是低了很多。就像东鹏卫浴如果不挂东鹏两个字竞争基本上是没有的。

　　很多人认为多元化不是中国企业的一个方向，多元化就是等死，我是不认可这一个想法的。世界五百强，哪个企业不是多元化的。中国股市里面的企业质量参差不齐，股市十几年来的企业为什么涨不上去呢?实际上是机制不健全，核心是企业没有成长的能力。在股市里面企业要不断地做大，利润不断地增加，才能往上涨，这是核心的。一个单品类的上市企业，一直往前走，走20年以上，这个市场都是你的，这是不可能的。只可能说是钱融回来以后往哪个方向伸手了，现在一些企业一伸手就完了。我认为并不是一伸手就完了是个定名，而是在于有没有这个能力去伸手。那些世界五百强为什么发展到今天，能越做越大，就是在于不断并购，不断往别的地方投资，核心在于整个公司有好的管制结构，才有能力去伸手。

　　某一个品牌一定只有某一类产品，欧派就等于橱柜，科勒就等于卫浴，我认为这个想法是有问题的。我们很多例子可以看得出来，比如欧派，叫得大声了就是卫浴。现在央视里面整天叫欧派衣柜，所以现在衣柜发展得非常快，去年做了300多万，今年起大约达到六七百万，那就不能说欧派就是橱柜。我们欧派卫浴因为壁垒很高，增长不是非常快，在很多地方把卫浴叫得响，欧派就是卫浴。欧派也是衣柜，欧派也是橱柜。这样的例子越来越多。

　　阴影这个说法有一定的道理，我们不能指望说欧派橱柜很成功，欧派卫浴也应该这么成功。这是一个很幼稚的想法，这就把一个品牌想得太简单了。

　　记者：欧派有没有这样一个目标，整个欧派都成为行业第一?

　　梁其迅：对中国老百姓从大的战略选择里面做一次基本判断。应该说电器行业最早完成品牌整合，到超市、到百货商场去看，基本上都是那几个品牌，后来者基本上机会是越来越少了。

　　欧派的目标是橱柜的领头羊、衣柜的领头羊，要逐渐延伸到家居的领头羊。以后消费者越来越成熟，越来越理性，以后家居产品对他们来说是一个普通的产品了，不像现在用马桶才用十来年，很多人还是不习惯用马桶，喜欢用蹲便。成为一种常规的产品之后，欧派保持一流的产品质量和品牌高度，那在卫浴行业就不见得没有机会了。

　　记者：欧派集团有很多产品类，那你们的经销商是不是一样的，比如说欧派橱柜的经销商也销售欧派卫浴、衣柜?

　　梁其迅：基本不一样。曾经也试过在橱柜的渠道里面找一部分来做卫浴，但做得不是很好。卫浴行业竞争壁垒太高了，不专心做确实压力大，做不好。所以我们这几年把市场分为7级，我们有个原则：5级以下的市场代理商可以橱柜、衣柜、卫浴融在一起，4级以上的我们就基本上不允许。这方面我们有很多经验教训， 07年以后就基本上不在橱柜代理商里面去找渠道了。

    眼光+学习，成就企业领导者

　　记者：2008年外界采访，包括你自己也说是“临危受命”，当时很多媒体用了一个词“烂摊子”来形容你接手的欧派卫浴，那是一个什么样的情形?摆在你面前的第一个问题是什么?你第一件事情是抓的哪个方面?

　　梁其迅：当时公司有很多人在提建议说把欧派卫浴砍掉，因为总体是亏本，而且亏了几年。外面的代理商基本上很难活下来，公司内部基本上是没有方向，而且质量很差，有很大的问题，特别是产品方面。

　　我接手之后，人还是那帮人。我相信，一百个人里面有十个人是很优秀的，一个企业也是这样，如果一个企业所有人都很优秀，那么这个企业就玩转不了。企业里面肯定是一个萝卜一个坑，像个螺丝钉一样发挥每个人的作用就可以了。我还是很相信我手下那帮人，给出要求，给出方向就可以了，一般来说，我不干涉他们怎么做。

　　记者：你与姚总共事将近十年了，你觉得他是一个什么样的老板?你从他身上学到了什么?

　　梁其迅：一个老板成功肯定有他很大的特质。我和老板都是60年代出来的人，是同龄人，他就比我大两岁。中国从计划经济转向市场经济，第一代老板最成功的就是市场眼光，非常敏锐。在欧派，姚老板的市场眼光不会比我们差的，比我们做营销的人，在关键点上把控得还要好。橱柜行业的人很多，但是成功的人很少。欧派成功也与欧派整个管理层的素质相关的，欧派高层好几个是北航的，80年代北航的人在全国来说都是很好的，很核心的一点，就是欧派能按现代企业管理很规范地去做。

　　在佛山的很多企业，很多可能只有职业经理人才有现代企业管理的意识，有过思考，但是作为职业经理人，企业不是自己的，就不能按照自己的想法去管理。

　　企业三大要素：资本、团队、经营者。经营者是一个核心，资本是一个核心。目前华人企业都很难解决资本和经营者分离的问题，因为中国企业运行时间还不是很长。有现代经营者头脑的老板在中国都已经把事业做大了，没有的话就麻烦了。中国的民企基本上市靠机会市场，去抢占市场，把企业做大。问题就在于老板既是经营者，又是资本持有者，没有现代企业的整体经营素质，以后发展的风险还是比较大的。有的上市公司做不大，就是整个企业的操盘手不适合现代企业的要求。

　　在欧派，姚老板是不缺这样的智慧的。他学习能力非常强，每天都看一两个小时的书的。这一点，我都做不到，行业里面也很少有职业经理人能做到这一点。姚老板不打麻将、不唱歌、不喝酒，平时就看书、锻炼，这样的企业领导人是绝少的了。从这一点来看，我觉得欧派整个集团还会迅猛地往前走。企业领导者放权不要紧，因为他眼光很敏锐，学习能力也强。（文/曾星亮 牟利玉）