明确地定义伙伴的角色　　在供应商——客户的伙伴关系中，客户陈述他们的需求，供应商就依此需求与机会来定义自己的角色。如此，对于谁必须做什么一点也没有沟通不良的问题，假使有的话，客户通常也会直接表现出他们的不满，促使供应商可以重新思考自己角色的定义。这个自然的修正机制，让供应商能够紧密地追随客户，也让角色的定义既简单又明确。

　　但在供应商之间的伙伴关系中，角色的定义就没有这么简单了。这里极有可能会呈现一片混乱、混淆与不一致，而在实际情形中，这确实也经常在供应商伙伴关系中看到。也许还是有一些从客户而来的反馈可以表达他们对伙伴关系绩效的总体看法，如“我很满意”或是“我不太满意”。但是，客户反映的意见很少会对理清伙伴间的角色有所帮助。这是供应商——客户伙伴关系与供应商——供应商伙伴关系之间一个很重要的区别。而也正是如此，后者最后很容易会导致角色的遗漏、错置或努力的重叠，而白费功夫。例如，我们会发现自己与一个专业服务的伙伴，就同样的一个案子写了相同的企划书。

　　成功伙伴关系大道上少有颠簸，但是有时，角色的混淆会在半途完全爆发。我们有一个高科技公司的客户一次在一个伙伴电话会议中，为了他们供应商之间角色不明确与缺乏协调性的现象，在摄像机前向我们大吐苦水：

　　保险求偿处理系统完全不容有所闪失。完全不能！有众多的老年人等着领到支票来支付他们的医药帐单。所以当上周系统瘫痪，我打电话给负责厂商并且说：“马上来修理这该死的问题”时，他竞然说：“你必须找另一位伙伴的技术服务部”。我照做了，但是该技术服务部的人又告诉我：“这是另一个伙伴的问题，是他们软件的毛病。”因此，整个系统停运了18个小时，而我们仍然在苦苦思索如何修复，这造成许多交易停顿，也严重地影响我们的顾客服务与信誉。我实在不知道怎么说才好，这真是个梦品，这个情况绝对绝对不能再发生！

　　就像这个经理所遭遇的困扰一样，角色混淆在供应商伙伴关系中不是个小问题，而是个非常重要的主题。圣塔库鲁斯分部的史尧腾（Stefan Sjostrom）甚至认为，精密的角色定义是成功供应商伙伴关系的核心。他说：“重要的成功要素之一，或许也是最重要的，是不同伙伴之间角色的明确性。没有这个基础，会遭遇许许多多真正的困难与问题。”角色的模糊不清会严重地影响到对客户的服务品质，更严重的，会毁了一段伙伴关系，甚至丢掉一个客户。

　　如果对于角色的定义有什么神奇特效药的话，我们会很乐意提供，但是很不幸，没有。这不像在一个公司内动员一个计划，你不能随意派任角色给个人。现在可能会同时有两个业务经理，三个销售工程师牵连其中，每个都希望插手，但是也无可避免地，他们会踩在他人的头顶前进，而无法以正式的组织图来解决这一团混乱。伙伴之间的责任往往也有相当大的重叠，你几乎是一开始就可以预期，如果将两个相类似也相关的公司放在一块儿，会有多少角色是相同的。

　　总之，供应商伙伴关系中的角色是一片膝陇浑饨。绅壮索斯金评论道：

　　在伙伴关系中，如果能对于A伙伴与B伙伴该做什么有明确的划分界线，那是很不寻常的。因为如果没有角色的灰色地带，或许就没有成为伙伴关系的必要了。

　　伙伴之间若没有潜在的角色混淆或不一致的话，可能就不是真正的伙伴关系，可能只是对同一个客户做事而已。如果是真正的伙伴关系，你就必须面对潜在的角色混淆问题。

　　当我们在处理供应商伙伴关系的案子时，我们要求他们针对某个特定的客户，思考总共有哪些角色必须执行。如通常会有客户管理、提案报告、面对面销售，以及事后的追踪等等。对于某些伙伴关系，假使重点是行销计划或是其他目的，这些角色可能完全不同，但是还是可以界定出一些需要执行的角色。我们要伙伴以一个简单的问题来界定在伙伴关系中需要的所有角色，那就是：“在提供给客户的全部责任上，有哪些角色是必须执行的？”这是个好问题，因为它也点出了角色混淆最危险的一点；忽略对客户的责任。

　　根据客户的利益来定角色　尽管上述的架构在消弥基本的角色危机上是很有效的办法，但还是有点过于简化。决定谁为客户做什么并不是盲目平分彼此的责任。角色的议题，特别是角色的冲突，往往与工作的指派无多大关系，反而与政治意味浓厚的角色控制与拥有权的归属问题大有关系。谁“拥有”这个客户？谁有权代表伙伴与客户接触？当客户的副总一时兴起，谁去和他共进晚餐？或是由谁与客户的技术人员共处，拿着电焊棒到处走动？简单地说，这个客户是由谁负责？这个问题才是许多角色冲突的核心。

　　有控制意图的人会发现难以进行伙伴关系，因为他无法掌握每件事。在伙伴关系进行一段时间后，你终会了解到一件事：就是你无法控制他们，他们也无法控制你。在伙伴关系中必须有一套完全不同的相处哲学。

但是并不是每个人都接受这样一套不同的相处哲学。我们见过无数的供应商伙伴为了谁拥有对客户的控制、谁真正负责该客户，以及谁有权利交涉等等问题争议不休。

　　就某个角度而言，这些争辩与讨论不能说是不对。对于一个在过去一直与该客户直接接触，可以紧密监视该客户行动的公司而言，供应商伙伴关系所必然带来的权力分散，当然很难接受。对于一个销售人员而言，公司提供给他们的销售分红制度本身就与企业伙伴关系的建立相冲突，他们自然就会关心所谓的伙伴控制。对此，甲骨文公司的副总裁霍夫曼解释道：

　　我的看法是：“我必须能够掌握控制，事必躬亲才行。如果我没有自己来，老板会认为我是搭便车，会认为这不是我的功劳，所以不能算在我帐上。”

　　公司本身自然也希望能对该客户维持拥有权，如同一个同时拥有许多供应商的大型系统整合厂商的看法。他们认为客户控制不是权力斗争，而是客户赋予他们的责任：维持秩序。

然而，最终而言，客户控制——即“由谁负责该客户”这个问题，却让供应商之间的关系偏离最重要议题。这个议题很简单，就是：

　　怎么样对客户最有利？　　这句话简单到几乎像陈腔滥调。但是，除非你像我们一样真正亲眼见证，否则你仍会误以为它只是陈腔滥调罢了。在供应商们花了大多数的时间对谁拥有客户的控制权而进行讨论与协商时，此时客户却只是说：“我不在乎谁有控制权；我关心的是当我遇上麻烦时，应该找谁呢？”客户控制的争议可能、实际上也降低了对客户的服务品质。

　　绅壮公司的索斯金就举了一个很好的例子。他隶属的公司是一家营业额高达l．2亿美元的网络硬件厂商，在对一位大客户的案子中，就曾经经历供应商伙伴关系的惨痛经验。索斯金本人就见过客户权控制的争议不仅影响到对该客户的角色扮演，更广泛影响了伙伴们对机会的掌握。他解释如下：

　　如果你想要与伙伴共同瓜分整个世界，大可以做得到，但是这与客户想要如何进行的事

实一点关系也没有。你必须站在个别客户的角度来看，而不能够像是：“我们要这个客户，而那个客户是你们的；如果客户够大，我会把他抢过来，如果不够大，就留给你们。”这样的一厢情愿。某些大型的客户只在乎服务的速度，以及可以一个电话随传随到。所以他们宁可要一些可以做到的小供应商，而不需要一个庞然大物（大型供应商），也不想要负担这个庞然大物的巨额成本。

　　如果你能真正聆听客户的需求，你就能够看出：“没有问题，我们可以在客户的决策过程中取得一个重要的角色，甚至超过那些大厂商。”许多我们的伙伴已经习惯于一套瓜分客户的方法，而这也是我们最感为难的。我一直告诉人们：“看着，如果你能多聆听客户需求的话，那就够了。”

　　对客户拥有权或重要责任的分配是基于行销的矩阵，或纯粹是伙伴之间协商力量的抗衡结果。这是否符合客户的最大利益呢？或许有可能碰巧与客户的需求一致，但也有可能完全一点关系也没有。

　　许多伙伴最终赢得了这场客户控制权的战争，却赔上了客户。他们的伙伴虽然输了这场仗，但仍然必须为忽视客户需求负责。客户的控制是正确的议题，但不能成为伙伴关系的中心主题。诚如塔帕斯提公司总裁罗灿诺（BobhanO）的建议：

　　如果你发现自己非常担心客户控制，就必须鞭策自己：我可以克服这点，才可以在决策判断时有所警觉，决不能陷入这个情结。要对客户有利时，我才可以容许自己这么做。

　　伙伴关系的中心议题应该是客户的最大利益，如此而已。

　　因此，当我们要求伙伴供应商们为其角色加以定义时，我们必须确定他们对于角色协商的重心以及他们对于异议部分的讨论，不会绕着原来谁该负责、谁又有权负责的重点打转。我们要求他们尽可能地忘记谁曾经成功地销售物品给该客户，或是谁有权要求最优先的地位，而代之以一个简单、但却非常重要的问题：“如果对角色的划分有这么多不同意见的话，究竟哪一种看法最符合客户的利益？”这样一个问题相信比“谁负责该客户？”来得有意义得多，同时，也为伙伴关系责任分配提供了最好的起点。