若无法了解什么是对他们真正重要的东西，你无法经营出成功的供应商伙伴关系。例如，你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的，但或许不是如此，最重要的可能是其

他的定义，像是渐增的销售量、渐增的客户群，或是与他们的产品在市场上如何定位有关？如果没有这层了解，根本无法有所发挥。

　　目标也因公司而异。有时一个像“销售量”之类的“明显”目标反而不是伙伴最关心的重点，而是一些难以言喻的目标，像是在特定客户群中渐增的“心理占有率”，可能对某一个伙伴而言异常重要。发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、哪些是他们最重要的目标，要有着扎实且深入的了解。这种了解不会自然而然地凭空而来，而是需要伙伴们对全部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议：

谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。在你的议程与目标上多点放松的空间，在讨论双方相歧异的目标时多一点弹性。不要只是说：“我要伙伴如何如何”，试着放开心胸一点。

　　当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潜能将被引燃。敦达建议，这个过程可能是藉由伙伴间非正式、随意的讨论带领出来，或者也可以通过刻意安排的讨论开始。在一开始即直陈每一个伙伴的目标——当我们在协助伙伴关系进行时，往往鼓励他们这么做。重点在于伙伴不能错过任何一个尚未被共享的、有意义的目标，直到对这些目标完全了解为止。　　

　　那么，一个可支持的目标是什么样子呢？首先，一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们：

　　我们一直是做开发的工作，但是现在想要进入支援服务的领域，所以我们告诉微软：“侮！我们想要拿到支援合约，你们有办法帮我们吗？”于是微软的人员帮助我们开发了一些客户，现在也经营的还不错，微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。

　　对微软而言，这就是一个极佳的可支持性目标。但是如果这家开发公司需要在进人设计工程市场上获得协助，最好还是另寻其他伙伴为妙。合适且良好的支持性目标是伙伴关系可以基于自己的专业、资源与能力来提供协助并帮助其完成的。

　　好的支持性目标也能真正地解决问题，满足实际的需求。它不是含混不清的提案或模糊的支援请求，而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”的狭隘观点，才能真正帮助伙伴解决迫切问题或处理特殊议题。

　　我们认为，支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本，为合作创造极高的成效。帮助你的伙伴成就更多，究竟需要多少努力、金钱或是资源呢？通常是不会太多，但是对于伙伴以及你们的合作关系本身的回报却是极为可观。支持伙伴的目标，帮助他们获得更多成就是合作关系的根本，也是“共事”（work together）与“伙伴关系”的最大差别所在。

　　我们通常会建议在可支持性目标的进行上，伙伴们可以从几个点开始着手：

　　1、从每一个供应商那里找出三到四个不同的，尚未在伙伴间共享的目标。

　　2、将可能会有冲突的部分剔除。

　　3、判断哪两个目标（两边各找出一个）是最有可能经由伙伴关系一起达成，并且具有最多具体且立即的贡献潜力。

　　4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。

　　时间一久，有效率的伙伴关系会对支持彼此目标的做法愈来愈精通，而不再需要经过上述过程。然而在一开始，这不失为一个好方法，它可以让你超越生意的观点，自合作关系中获得成长。

　　相冲突的目标　共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子，但是较令人沮丧的一面——即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中，几乎无法避免相冲突目标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识；也可能更敌意些．完全是对立的立场，例如针对某个客户所扮演的角色对立。没有人喜欢处理相冲突的目标，同时，每个人也都知道刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的：“有时人们会不乐意谈到负向的一面，但是冲突仍然可能暗藏于其中，过了一段时间后，自然会逐渐浮现出来，成为非常难以处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非解决之道。伙伴们必须要有一套对应策略，以便能在冲突产生之际，迅速且无害地加以化解。