将所有的牌摊在桌上，是找出最有力共同目标的有效方法。但是如果在找到这样的一个目标之后呢？就此停顿下来，似乎是个正常的反应，即使是现在已经成功展开伙伴关系的公司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后，就接着把其他的可能放在一旁。

　　这是伙伴关系相当好的一个起点，但对长期合作可能达到的成就而言，却也是相当受到限制的观点。我们所见过最优秀的伙伴关系多能超越眼前的目标，进而提出更广泛的问题，像是：“这段伙伴关系所能成就的事业就这么多吗？还是可以再加以扩大，为彼此找到更大的利益呢?”然而，这需要伙伴能够对合作成就的期望目标有更广泛且深入的思索才行。这里所做的正是再扩大共同的利益基础，而不仅仅是找到利益共同点而已。

伙伴关系中的目标范围相当广，其中有些是可以共享的，有些则落入现有共同利益范围之外。这些不能共享，但伙伴可能会暗暗支持的目标，我们称之为“可支持的目标”（supportable goals）。例如：“我想要客户改用伺服器的平台”或“我想要在金融服务的领域渗透得更深入”之类的目标，就可能为其中一个伙伴所支持，但其他伙伴则较不在意。只能引起其中一方的兴趣是很正常的。而也由于不能与伙伴共享，在许多伙伴关系中，这类的目标就未曾被提到桌面上讨论。但是从另一方面来看，假使一开始就有机会将这些可支持的目标一并提出的话，其他伙伴也许会希望能够通过合作附带地完成这些目标。而类似这样找出其他不能共享但仍会支持的目标，是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。

　　有一些则是一些真正相互冲突的目标。相冲突的目标并不一定意味着火药味浓厚，充满敌意和仇恨，它只是指那些无法在同一时间一起追求达成的目标。例如，在我们的研究中我们一直碰到两个相冲突的目标如下：

客户对继续未来的生意表示出极强烈的兴趣，也真的需要我们为他带来的解决方案。但我们只想迅速地了结眼前这笔生意，再向下一步前进。

　　这个目标的冲突点是：

　　客户也许愿意继续往下一步前进，但是如果要找到符合他们长期利益，也对我们更有利的方案的话，还需要通过不同部门一起努力开发几个月才行。所以我想先让事情保持原状几个月再说。

　　这两个目标孰优孰劣呢？实在很难说。它们都能够反应客户的需求，考虑客户的利益，所以都是正确的目标。但就是因为两个目标都是对的，也就无法在同个时间同时达成，必须择一先行。在这个例子中，伙伴必须在结束现有生意，或是继续保持原状静待发展之间加以抉择。像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择，这些目标可能各自为伙伴的一方所支持，但却很难下判断。这就是相冲突的目标。

　　这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题：

　　1、如何经由长期的互相支持与协助，扩大伙伴关系的效益？

　　2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力，并且合力解决冲突之处？

　　在正常情况下，这两个问题不会在伙伴关系形成的第一天就浮现出来，但时间一久，只会愈显重要。

　　我们所见过最强势的伙伴关系皆能够扩大其效益，帮助每位供应商达成个别的目标。当目标之间相冲突时，强势的伙伴关系也有能力迅速而有效地加以化解。处理所有伙伴的目标，不论是共有的或是个别的，是一个核心的合作技巧，也是促进与维持有效伙伴关系的重要成功因素。