有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？

　 如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。如同美国资料公司（U．S． Data）全球行销副总裁肯南（John Keenan）指出：

　　除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很满足了。伙伴关系牵涉到许多时间、精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的，否则不在我们考虑范围内，而客户也发不起兴趣。

　　公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼（BILL BUDNER），在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：

　　伙伴关系需要耗费相当多的资源。我们与欧科奈公司合组了一个联合小组，共同针对细节努力了六七个月；之后，则是决定双方必须做出极大的改变——这对我们而言都是相当大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获得的额外价值。这是个竞争激烈的世界，你只能与少数几个对象发展伙伴关系，所以绝对要选择最适任者。除非伙伴关系可以提供相当多的价值，否则根本不值得提出来。

　　当然，最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返，潜在的贡献逐渐浮现。如果受限于眼前供应商——客户关系的利益观点，你如何能预测潜在贡献真的存在？有时，你需要运用一些想像力，追寻各种可能性，以发现贡献之所在。例如以下的两种情况：

　 ·到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器在我们这里，我们就可以替他们烘烤和包装咸酥饼。如此一来，可以为我们减少运输的版本。也可以为他们节省厂房的空间，更可让产品更快更新鲜地运到市场上。他们也可专注于最拿手的产品开发与行销业务，而我们则负责处理制造与包装的过程。我们能够带给他们的贡献远远比运送成袋的面粉多了许多。

　 ·4年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专任的客户经理来维系客户，而陷入了无效率模式中。或许我们可以成为他们训练团队中的设计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。这样可以为双方节省不少费用，将训练设计与他们的绩效改善需求相融合，以建立更有弹性、也更为持久的产品开发过程。