领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进人或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷人了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏、充满风险的任务。
　　然而，领先者往往是易受攻击的。耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进人者才可能赶上领先者。 　　　　

　　　　　　　 第一节　进攻领先者的条件

　　进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。

　　宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则．与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位．福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。

　　可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但正它面临着相对于加罗的实际成本劣势，并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力阻击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。

　　挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：

　　1．拥有一种持久的竞争优势

　　挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。

　　2．在其它方面程度接近

　　挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近．否则．领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上．它还必须为买主创造一个可接受的价值量、否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额。进而得到为强有力报复所需的总的利润。

　　3. 具备某些阻挡领先考报复的办法

　　挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复．得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法、进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。

　　成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加、宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IBM的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。

　　满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势，在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。

　　挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特刊公司以及标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业．这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领先者们在别具一格上作了努力·卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外．还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点．因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。

　　虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是．只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大．使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。

　　联邦快递公司（Federal Express）成功地抵抗金刚砂空中货物公司（Emery　Air　Freight）的压力进入该行业提供了另一个案例说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其它形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快速公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（和资源）。