第二节　建立具有真正市场价值的目标
　　能否界定出一个具有真正市场价值的目标，是非常重要的。也就是因为欠缺这样一个目标，导致许多伙伴关系不断地挫败，甚至凋落。没有比设立一个能够将伙伴的能力发挥到最大，并为市场带来真正价值的目标，能对伙伴关系的成功影响如此巨大。喜尔科技的鲍思提特对于这种挑战提出了一个简单但切中要旨的看法：

　　我有一句不变的箴言：当一加一大于二，你才进行伙伴关系，否则只是用四个两毛五去交换一元，这没有什么差别。

　　就金钱而言，鲍思握特是对的。强势的伙伴关系不仅仅是为合伙而合伙，也不仅仅是为了获得一时的生意，或者只是为了反映客户的某项需求而缔结伙伴关系。真正的伙伴关系在发掘独特的能力，以开发双方合作的潜在贡献。一直大力提倡与其他供应厂商和客户共建有力伙伴关系的惠普公司的古登说：

　　两个伙伴必须一起努力，为客户提供新的、独特的价值这是在没有这层伙伴关系下绝对无法独立完成的价值。伙伴双方必须能够有自信地说出：我们创造了一种差异的竞争优势，贡献了无以伦比的独特价值。

　　对于那些无法开创独特价值的伙伴们，古登也提出警语：

　　许多企业间的伙伴关系常常无法完整地思考，也没有能力为顾客带来价值。所以到最后，客户通常不觉痛痒，因为伙伴关系根本无法开展，或是即使开展了，也没有什么太大的成就。确实，由于没有将这个伙伴关系真正独特的贡献加以界定或给予正视，许多伙伴关系根本毫无成就可言。像是“我们可以在保健市场找到一些发展”，或是“通过你们的通路我们可以卖出更多外壳，对你们也不无小补”之类的目标，所具备的获利与持续价值的潜能，要比一些基于结合双方能力而设立的目标少得多。一个强而有力的目标应该像是这类：

　　你们在大量储存设计上有优势，而我们则是世界级的科学研究资料库专家。如果携手合作的话，可以为需要随时取得大量科学资料的客户提供完美的解决方案，像大型的研究机构或大学等都是潜在的市场。让我们一起来开发这个市场吧。

　　在此，目标不再只是一加一等于二，而是比这还多，一加一可以是三或更大。这是我们实际参与辅导的案例之一，而这两个伙伴真的以这个目标为基础找到了潜在的顾客。鲍思泛特也会同意，这些伙伴所做的不再是用四个两毛五去换等值的一元而已。为了创造真正的价值，现在要问的问题不再是“我们能合作些什么？”现在真正要问的是“我们要如何才能结合彼此的能力，为市场以及顾客带来全新的价值？”我们诚心地建议，在开始供应商伙伴关系目标的讨论时，所要问的正是这样一个问题。