如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。

　　如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。

　　客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。

如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：

　　持续型客户（Continuous customers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。

　　一次型客户（One－off customers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。

　　定用型客户（Periodic customers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易之间的“停工期”加以管理。

　　总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：

　　·真诚地信奉双赢的理念。

　　·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。

　　·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。

　　换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。