顾客这种对最优秀产品以及全方位解决方案的需求，让全方位解决方案供应商所使用的旧有模式无用武之地，这个模式在70、80年代还主宰着整个高科技产业。现在，取而代之的是供应商层层的互相联手，同时也与客户进行联盟，将最优秀的产品应用到全方位方案中。如同桑默所言：“我们的理想是应用客户、伙伴以及我们自己所创造的价值，让我们成为最优良产品的供应商，并为客户提供完全的解决方案。”价值的来源可说是愈来愈微妙了，渐渐地，它很可能是来自不同供应商之间。而这只有在与其他供应商缔结稳固的伙伴关系之后才可能有此成果。

　　这种通过与其他供应商合作以创造价值的想法，正迅速地受到注目。特别是在复杂的高科技产业中，价值的创造非常倚赖彼此的合作。的确，为了满足客户的需求，有些高科技公司已经建立了庞大而令人印象深刻的伙伴网络，例如莲花公司已经与超过5000家供应商携手缔结伙伴联盟，并且通过公开性的伙伴会议，逐步地扩充其网络规模。甲骨文公司则由450个员工建立起伙伴网络，并且在世界各地拥有数以千计的伙伴供应商。微软则积极推动其“解决者计划”（Solution Provider Program），希望在为期两年的计划期中与超过2000个伙伴签署盟约。这些企业都已经在伙伴网络的发展上凝聚了不少鼓舞与精力。

　　但在这股缔结庞大伙伴网络的热潮之中，我们建议有必要冷静地检视伙伴关系本身。在缔造伙伴关系的过程中，实际与顾客或其他厂商共事时所会面临的挑战，与伙伴关系适得其所时所能达到的成就之间，是全然的对比。许许多多的企业在签订伙伴关系、建立的连结上屡有佳绩，但在每日与伙伴间的共事经验上，却面临到真正的困难。

　　过去两年来，我们花了许多时间与一些正在发展伙伴网络的对象一起合作，而我们也遇到过许多奇怪的故事，说明了伙伴供应商必须面对的许多奇奇怪怪、不寻常的挑战。最常被重述的是一家来自硅谷的公司。对于这个伙伴供应商主题有些不知所措的业务经理，同意在匿名的情况下提供他的经验，因此在他的故事中，我们尊重其意愿用了一些假名。

　　我们曾与一家称为美加科技（Mega Tech）的电力公司共事一年，我们所开发的UNIX系统与美加科技的产品搭配起来十分完美。现在，我们却听说美加科技与他们的客户开始洽谈网威系统。如果该客户接受了，等于是宣判我们出局。即使如此，这还是很公平。但事后我们不断地听到一个消息，这个客户最后会选择高速工作站，如果真的是如此的话，又足够让美加科技的人手忙脚乱一阵子了。

　　但这并不是像你所想像的是一种敌对的状态。我们之间共享了许多研发工作（希望这不要对我们有什么不利）。他们有许多我们的股票，所以在某些程度上他们与我们是有关系的。同时，在他们的董事会中，我们一位副总占了一席，而且每当他们有重要的竞争策略会议时，我们也会参加。

　　总之，实在很难下定论他们到底是好人或坏人。在电力方面，他们介绍了一些客户给我们，我们并且与他们结为伙伴关系，目前则一起为一位顾客建造完全的系统。但是如果大门关起来，我们之中有一个会被客户判出局，只有天晓得会发生什么事，或是谁而谁输。在与这家电力公司共事的同时，我们也买了一家航空公司，而他们又与我们另外一个伙伴有所往来。情况可说是相当错综复杂，你只能一直提醒自己：只要尽可能地为客户着想就好，千万不要想去解开这个装着伙伴关系的潘多拉神秘盒子。　　

　　我们举出这个故事，因为在其中可以看到供应商之间合作。时必然产生的挑战，这部分的挑战一向少被提及，但却是众所皆知的：将其他供应商带给你的客户会产生极多的不确定性。你很难确定其他的供应商是代表哪一种利益，但几乎可以很肯定的是，他们永远不会代表你的利益。

　　到目前为止，我们尚未发现有哪家公司可以消弥这种与其他业者之间共同销售时所必然产生的挑战与冲突。事实上证据也显示，与其他业者之间的伙伴关系，在实际合作阶段运作起来就无法像建构阶段时那么平顺。例如，我们曾会晤许多这些伙伴组织的客户，希望从客户的观点来了解这种新模式的运作情况，结果却不怎么令人乐观。虽然许多顾客认同由许多供应商共同合作的合理与必要，但是超过刀％的顾客却认为这个种伙伴关系会导致：

　　·总体服务水准降低。

　　·问题产生时谁来负责模糊不清。

　　•伙伴供应商之间有协调上的困难。

　　·从一个供应商被踢到另一方之间的困扰，没有一方负责作出决策。

　　·这场竞局中对于各自的角色与责任沟通不良。

　　·流于“势力之争”，与客户的利益全然无关。

　　假使顾客对于供应商之伙伴关系的评价毁誉参半的话，销售人员则给予了更糟糕的评论。我们的研究显示，与企业投注于伙伴网络的巨额心力完全相反的是，销售人员对此议题与策略往往持保留的态度。一位业务主管告诉我们：“我把每种可得到的资源放在客户关系的发展上。我不会在不确定的客户群中投注心力，也不会在显然错误的联盟上浪费时间。这么一来在这个区域的150个伙伴中，只剩下5个伙伴是我会和他们再度合作的。我与同样的5个伙伴合作再合作，是因为我信任他们，也彼此了解。如果公司在这一区增加另外200个伙伴，我仍然会与原来的四五个对象往来而已。”总括而言，我们发现销售人员合作的伙伴只占所有可能对象的8％强而已。剩下的92％只是当作邮寄的名单，或存做公司的档案资料罢了。

　　很肯定这是个令人沮丧的数字，但是之后的一些研究却一再地为此提供住证。如果要我们为此下一个简单的结论，我们会认为，供应商伙伴关系的诱人梦想——即由上百个伙伴供应商联手推动及促销产品的想法，与许多公司现在所面临的实际情况截然不同。事实上，即使在数量上达到预期，在质量上仍面临相当大的问题。所以现在面临的问题是，在达到预期的数量要求后，如何强化他们之间的伙伴关系。他将重点由量转化到质，在伙伴企业中愈来愈受瞩目。

　　然而，强调“质”并不意味着就要解散一个已经建立的伙伴网，也不见得一定要削减伙伴的数目。举个例子，我们曾加入微软主持的一个计划，在此计划中，他们与大量的供应商建立强力的关系。该计划中总共有来自8个国家，合计超过500位人员，当中包括微软的员工与供应商都共同参与该计划，并且建立深人且有效的合作。其他的高科技公司也正打算依循这种模式。有时候，同时与许多伙伴个别建立有效的合作是可以做到的，但此时却需要高层管理者的支持与指导，带领销售人运用适宜的合作技巧与工具来建立伙伴关系。

达到质的要求并不一定要删减数量，但是一定要将质的问题谨慎地列人考虑。如果要我们简单地用几句话总结，将会呈现如下：

　　巨型伙伴结构的建立并不意味着伙伴关系已经成功，与大群的伙伴签署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同时，伙伴关系不能只靠由高层主管的提醒与指示来推行和建立。成功的供应商伙伴关系需要从与个别客户建立有效的合作基础开始。

　　如此一来，如果要与其他供应商之间建立强而有力的合作，该如何做呢？我们有幸能获得渠道，对包括迪吉多电脑圣塔库鲁斯分部、应用材料与微软在内的许多大型客户进行研究，针对上述这个问题进行详细的检视。我们的目标很简单，就是要找出这些成功企业在建立有力的伙伴关系中都做些什么，而不论他们所进行的是针对个别客户的“共同促销”类型的伙伴关系，或是通过拥有广泛通路的伙伴所进行“通路借用”类的伙伴关系。最后我们访谈了超过200个销售人员、经理、小组、伙伴、客户与主管。从最成功的厂商所强调的成功因素中，可以得到以下四个结论：

　　1、为合作发展有力的共同目标。

　　2、扩大共同的利益基础。

　　3、以客户利益为中心，明确界定彼此的角色。

　　4、在伙伴关系中维持均衡。