(二)国际战略联盟的竞争观与战略优势

　　 1 . 战略联盟竞争观

　　在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注意争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输／赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正正和赢／赢关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竟争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。

　　2 . 战略优势

　 (1) 创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1＋1＞ 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。

　 (2) 实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普公司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和更大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计算机——网络个人计算机（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。　　

　 （3）可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本移动电话市场。

　 （4）能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。

　 （5）有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。

一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之间的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据1000家最大型的国际性公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20％。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。

　 （三）国际战略联盟的形式及特点

　　1. 国际战略联盟的形式

　　从20世纪80年代后半期以来，西方跨国公司内部垂直方向和水平方向的合作，促进了跨国公司的迅速发展。跨国公司为了开发和推销知识密集型产品和服务，通过周密计划形成企业战略联盟。这种战略联盟可分为三类，一是水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进人对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。二是垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。三是混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。

　　20世纪80年代后期以来是西方企业战略联盟迅速发展的时期。企业之间的研究与开发协议、技术交流协定、购买协定的数量都有了大幅度的上升。其中有35％～40％的协议是由一国或经济一体化区域内的公司所达成的，而60％～65％的协议是由不同区域或一体化范围内的公司签订的（主要来自美国，欧盟和日本）。分析这些公开的战略联盟可以看出几乎每一个全球性大公司都与其他公司建立了战略联盟或类似的经贸合作关系。这种合作的范围只涉及每一个公司生产和分销的一小部分。从产业来看，由于汽车业拥有大量的水平、垂直和混合协定，因此最适宜划分战略联盟的范畴，一些公司之间已达成相互持股协议，通过产权关系来保证战略联盟的成功运作。例如，奔驰、菲亚特、福特等汽车制造商的产权结构就是如此。

　　全球的电子企业和计算机制造商也加人了建立战略联盟的行列。尽管存在着超乎寻常的激烈竞争，但是也达成了一些水平协定。如苹果和数字公司已达成了有关生产标准的协定。松下和德国的仪器公司已达成合作开发芯片的协议。同时，也出现了垂直联盟，例如，理光和松下半导体公司合作生产半导体元件的协议。

在航空业，西班牙航空公司和泰国航空公司建立了航空运输战略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作开发西伯利亚油田等。

　　2 . 国际战略联盟的特点

　　与20世纪七八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点；

　（1）主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还是大型的跨国公司。如波前公司0996年在世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，领家合并后远远超过了欧洲最大的航空公司——空中客车公司。

　（2）主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门（如重化工等产业）形成了较为鲜明的对比。

　 (3）企业合并通过股票市场进行。吸几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票（占收购金额的50％以上）；摩根·斯坦利与丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。

　（四）影响战略联盟（伙伴）成功的构成要素

　　在国际市场上，战略联盟关系有成功的范例，也有失败的教训。那么，什么是成功战略联盟的构成要素？

要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现，有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。不管怎样，经过深入不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后进行探究，发现有三个重要的共同因素，即贡献、亲密和远景。

　　1. 贡献

　　贡献用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。

　　贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋予了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。

　　伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。

　　2 . 亲密

　　成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买方一卖方模式中是无法想象的。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻于IBM进行办公，而且可以获取专利权以外的工程设计资料，并可以参与IBM公司的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时，也能促使自己了解IBM，以便提高供应商品的能力。

　　伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料，和产业、产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。

亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能的。

　　3　远景

　　有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。

　　当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也带来风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向和一个明确的远景目标，才能获得预期的成功。

　（五）如何建立有效的战略联盟

　　1. 基本原则

　　战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。如美国通用公司新总裁上任后，就只保留了其各自在本行业中居前三位的公司，从而使通用公司焕发了新的活力。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。但由于战略联盟具有组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。

　　首先，建立战略联盟必须遵守三条原则：第一，对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；对非熟悉的业务则采取战略联盟。第二，进人新市场宜采用战略联盟。第三，战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。

　　其次，建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的合作对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上等的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。

　　再次，战略联盟的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。目的在于使从属关系明确，易于协调，使联盟的领导人避免权利削弱。而双方母公司的意见应通过董事会来传达，以避免合作者的价值取向受母公司需求的影响。值得注意的是，为了保护企业自身的权益，战略联盟应步步为营，应避免重要资源的流失，如 GE（美国通用电气）公司与Snecma公司合资中，GE 对重要组件，以整套组装的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。

　　一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化，其合作对象应比自身大。

　　战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类似，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体。

　　 2 . 我国对策

　 （1）我国市场竞争政策的着眼点应该落在国际市场上，美国的竞争政策有一个新的、重要的立足点，就是要不断提高本国企业的国际竞争力，尤其是要在高科技和新兴产业领域，取得更多的国内外市场份额。众所周知，美国的反托拉斯政策产生于19世纪末、20世纪初，当时政策的立足点主要是强调美国国内企业间的有效竞争。然而，随着世界政治、经济形势的变化和战后科学技术的迅速发展，国际统一市场的逐步形成是不可扭转的趋势，未来的国际市场将是大型跨国公司分割后的市场。应该说，美国竞争政策立足点的转移在一定程度上适应了世界政治、经济形势的变化，正在制定、完善之中的我国市场竞争政策也应适应国际市场竞争的需要。应以全新的、开放的观点制定适合我国国情的市场竞争政策。在新的形势下，应努力发展新兴产业的“国家队”，在相对高的层次上实施“大集团，大公司”战略，应按照江泽民同志在党的十五大报告中所指出的，以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨产业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。

　 （2）发展国际合作，建立跨国企业战略联盟。20世纪80年代以来，由于我国经济保持了长期高速增长，与国际经济联系日益密切。在日益激烈的国际经济竞争面前，即便是大型或特大型企业也难以保持长期竞争优势。因此，发展我国大型企业和特大型企业与西方大型企业，尤其是跨国公司之间的企业战略联盟是进一步提高我国国民经济竞争力的关键因素之一。特别是在高科技领域合作对于实现我国经济的跨越式发展具有重要意义。根据不同产业特点，可以采取水平战略联盟、垂直战略联盟和混合式企业战略联盟的形式。内容可涉及市场份额共享、合作科研开发、合作营销、互相交流管理经验、通报有关市场信息和本国的法律及经济政策等。这就要求政府有关部门给予进行战略联盟的企业以相应的优惠政策，如在投资、贸易和融资等领域对联盟企业给予大力支持。