《四》衰退期　　　　　　　　
　　大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。这种销售衰退也许是缓慢的，像盒式磁带被激光唱片所取代；也许很迅速，像埃德塞汽车的例子。销售可能会下降到零，或者也可能僵持在一个低水平上持续多年。销售衰退的原因很多，其中包括技术进步、消费者口味的改变、国内外竞争的加剧。所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润被侵蚀。当销售和利润衰退时，有些公司退出了市场。留下来的公司可能会减少产品供应量。它们也可能从较小的细分市场和较弱的贸易渠道中退出。它们也可能削减促销预算和进一步降低价格。

　　可惜的是，大多数公司尚未能制定出一种周密思考的政策，以处理它们的未经老化的产品。相反，感情在起作用，公司可能发现难于判处最初产品的死刑，仍把它看作一位又老又忠诚的朋友。逻辑也在起作用，管理部门相信，在经济改善或营销战略修订或改进产品后。销售将会上升。也可能因为疲软的产品对公司的其他产品的销售仍有贡献，因而把它保留下来。或者可能这种衰退期的产品的收入可以弥补它的付现成本，也可能该公司暂时无法更好地使用该 资金， 除非有强有力的保留理由，否则公司要为继续经营一种疲软的产品付出高昂的代价、成本不仅包括无法回收的管理费和利润，财务会计也无法充分说明所有隐含成本：疲软产品可能在不相称地消耗管理部门的时间；它需要频繁地调整价格和存货；它通常要花费大量的准备时间，而生产期却很短；它消耗广告和推销队伍的精力，如果把这些注意力转移到健康的产品上将会更有利；它在市场上的不适用会引起顾客的不安，给公司形象蒙上阴影。最大的付出还在将来。由于没有在适当的时机淘汰它，会延误积极寻找替代品的工作；它们使产品组合失去平衡，延长了“昨天的生计产品”和缩短了“明天的生计产品”； 它们压低了目前的获利能力，并削弱了公司在未来的根基。

　　一个公司在处理它的老化产品中面临着许多任务和决策。

　　1．识别疲软产品。第一任务是建立识别疲软产品的制度。公司任命一个有营销、研究与开发、制造和财务代表参加的产品审查委员会；这个委员会拟定一套识别疲软产品的制度；审计办公室提供每种产品的资料，包括产品的市场规模、市场份额、价格、成本和利润方面的动向；让这些信息经电子计算机程序分析，确定出可疑产品。其标准包括销售疲软的年数、市场份额的趋势、毛利和投资报酬。把列在可疑表上的产品向负责经理们报告。由这些经理填写评估表，说明在营销战略不修改和修改后的情况下销售和利润的前景。产品审查委员会审核这些信每并对每一可疑产品提出建议——继续保留该产品、 修改它的营销战略或放弃它。研究证据显示，与没有去除产品程序的公司相比，那些有正式程序的公司放弃产品的速度更快。这就使得管理工作更有效率。

　　2．确定营销战略。有些公司将比其他公司率先放弃衰退市场。这在很大程度上取决于退出障碍的水平。退出障碍越低，公司就越容易脱离该行业，同时对留下来的公司就更具诱惑力，它们可以去吸引退出公司所拥有的顾客。留下来的公司将会增加销售和利润。因此．一个公司必须对是否要在市场上坚持到底作出决定。例如，宝洁公司在衰退的液体肥皂业中坚持到最后，并且随着其他公司的退出而获得可观的利润。

　　在一项关于衰退行业的公司战略的研究中，哈里根区别出公司五种可行的衰退战略：

　 （1).增加公司的投资（使自己处于支配地位或得到有利的竞争地位）；

　 （2).保持公司原有的投资水平，直到解决行业不确定因素；

　 （3).公司有选择地降低投资水平，放弃无前景的顾客群，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资；

　　(4).为快速回收现金，从公司的投资中获取（或榨取）巨额利润；

　　(5).尽可能用有利的方式处理资产，以便迅速放弃该业务。

　　衰退战略取决于行业的相对吸引力和公司在该行业中的竞争实力。例如，一公司发现自己处在一个不吸引人的行业中但还有竞争实力，则它应该考虑有选择地收缩自己的投资；而当它发现自己处在吸引人的行业中并有竞争实力时，则它应该考虑增加或维持其投资水平。宝洁公司多次将其在强大市场上的令人失望的品牌再次推出。该公司的发言人喜欢宣称不存在产品生命周期这种东西。

　　如果公司要在收割和放弃之间作出选择，就应采取截然不同的策略。收割要求在维持销售量的同时逐渐减少生产和经营成本。首先要减少研究与开发成本及对工厂和设备的投资。公司也可降低产品质量、销售人员规模、服务项目以及广告开支。公司可采取这些方法减少支出，而不能将情况泄露给顾客、竞争者和雇员，不能让他们知道公司正在从此项业务中缓慢退出。如果顾客知道了情况，就会转向其他供应商；而竞争者会把消息告诉顾客；启员会到别处找工作。因此收割是一种违背道义的策略，也很难执行。但许多成熟的产品有理

由实行此种策略。只要销售量不暴跌，收割策略可以大大增加公司的现金流量。 收割最终会使某项业务一文不值。另一方面，如果公司决定放弃此项业 务，很可能首先去寻找一位买主。公司将努力增加此项业务的吸引力，而不是削弱它。因此，公司必须认真考虑是收割衰退的业务单位还是放弃它。

　　3．放弃决策。当公司决定放弃一个产品时，它面临着进一步的决策。如果产品有很强的分销能力并留存一些好名声，公司也可将它卖给一个小公司。如果公司找不到买主，就必须决定是迅速还是缓慢结束这个品牌。它还必须决定保留多少部件和服务项目为老顾客服务。

　　许多经理使用产品生命周期概念来解释产品和市场的动态。作为一个计划工具。产品生命周期概念刻画出产品各个阶段主要营销挑战的特性，并提出公司应该实行的可供选择的主要营销战略。作为一个控制工具，产品生命周期概念使公司能在产品性能上与过去类似产品作一对比。作为一个预测工具，因为销售历史存在着各种不同的形式，以及产品各个阶段的持续期也各不相同，所以产品生命周期概念的用处较少。

　　产品生命周期理论也受到一些批评。评论家们认为生命周期的形式实在太多了，这一点可由不同产品的产品生命周期的种种形状所证实。产品生命周期理论缺乏活的有机体所具有的各个阶段的固定顺序和各个阶段的固定长度。他 们甚至指责说，营销者常常不能指出产品已进入哪一个阶段。一种产品似乎可能进入了成熟期，而实际上它只是达到在成长价段另一个高潮以前的某一段暂时的高涨期。最后，他们指责产品生命周期形式是应用营销战略的一个人为的公司也可以延长现有的产品线；公司可以增加每一产品项目的品种，以增品组合的深度；最后，公司可以使产品线有较多或较少的关联性，这要取决于公司希望仅在一个领域内还是在若干个领域内获得良好声誉。