如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是，是否客户也可以、或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。

　　客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。例如，在我们之前所提及训练供应商的例子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于组织重整逐渐浮现，至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。一直要到更多高层人员参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后，才能进一步结为伙伴。总而言之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。

　　客户是否愿意进行转变？ 有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：

　　对于我们如何负责全厂设施管理、应用开发与系统软件，甚至为其开发全天候的工厂窗口以处理现场与区域分公司的系统要求，我原本有些极具见地的看法。这是一个野心极大的计划，但可以为他们节省数百万元的设备、人事与开发费用，并且能够改善他们对内部客户的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。

　　如果他们真的有的话，是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。每次有要改变的地方时，他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。

　　如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否要进入伙伴关系的讨论．