65年前，有一家美国公司规定员工可以做白日梦，他们可以用20%的时间花在自己所喜欢的项目上，这家公司就是闻名于世的3M公司，它的核心竞争力就是创新。

　　众所周知，产品创新可以给企业带来明显的效益，因为消费者的付费规律是他们愿意为创新的产品支付较高的价格，而等到追随者跟进模仿时，在PLC产品寿命曲线上，已经临近饱和期了，此时恰恰是企业大打价格战的时期，因此效益必然明显下降，企业都懂这个道理，但为什么大部分企业的软肋还是创新呢？

　　因为创新需要有一个极为宽松的环境，以及决策层前卫的理念，3M作为闻名于世的一家最具创新力的公司，它们又是怎么做的？“决不要扼杀一个新产品的想法”，是3M的第十一条戒律，3M的研发者一星期可以有一天来思考他们所钟爱的项目，此外最优秀的创新者可以授以“卡尔顿奖”，这个以公司前董事长名字命名的奖，被视为公司的诺贝尔奖。除了支持创新的理念外，3M还有一系列制度，以推动创新的实施。

　　3M规定，任何发明了一个新产品，并且推动了批量经济生产该产品的人，都有机会管理这个产品，好像这就是员工自己的事业一样，他们很少会受到上层的干预。此外3M还规定了所有部门25%的销售额必须来自5年前不存在的产品，政府也规定了新产品可以不受限制定价，而老产品则不可以加价，这样也鼓励了企业的创新行为。同时3M还规定了一半产品的开发来自于某些顾客群的需要，而另一半开发来自于基础研究，前一半产品则是为消费者开发产品，而后一半产品是为了长远地引导消费者的需求，这种创新制度的规定，实际上是在今天的生存和明天的发展之间的一种平衡，这样就解决了大部分创新企业担心当前生存的困惑。

　　当然3M对创新充满激情的追求，也是经历了一段不寻常的历程的，65年前工厂的工人们对于汽车喷漆时用于遮档不需喷漆部分的胶带很不满意，当撕掉胶带时，不是带走了油漆，就是把胶残留在车身上，当时一位名叫德鲁的员工向工厂承诺，可以解决这个问题，他试验了几个星期仍未成功，老板叫他停下来，但他仍然悄悄地试验，最终他成功了，这种新的胶带成为3M有史以来最受欢迎的产品。

　　新胶带的发明经历，给了老板深刻的启示，一个员工无视老板的命令，狂热地研究他所钟爱的产品，竟然开发出极有生命力的产品，这段经历改变了老板麦克奈特对管理研发人员的理念，“决不要扼杀一个新产品的想法”。其实这个戒律的背后是“决不要扼杀员工的创造激情”。一个伟大的企业背后必然有一个伟大的企业家，3M经久不衰的创新力，正是源自于企业家将自己的先进理念转化为企业的文化、制度，形成了3M深入人心的习俗，笔者在上个世纪九十年代MBA教学中，就采用了美国教材中的这个案例，以说明在多变的环境下不断创新就是最好的对策，时过但并没有境迁，在变化速度之快，令人眼花瞭乱的今天，3M仍然是创新型企业的楷模。

　　当中国的大部分企业，仍然在对员工实施严格的制度管理之时，通过3M的案例，我们是否可以反思一下，除了流水线管理之外（对此，也有工作多样化等多种管理模式），是否可以多点激励员工，特别是对研发，设计等创新部门的员工，要知道，只会说YES的员工是不会有多少创造力的，一些虽会说NO，但却把工作当成事业的员工，才是企业特别是想成为创新型的企业最稀缺的资源，一个在创性领域另类的3M公司，恰恰是希望远离价格战企业的榜样，至少在价值观念方面是如此，至于方法上则并不一定要照搬。