当谈到中国市场经济的优越性时，很多人首先都会想到其强大的政府调控能力。事实上，欧美国家吸收1929—1933年经济大萧条的教训所建立起来的国家资本主义模式也是以政府调控为特色的。国家调控的初衷在于避免无序竞争造成的重复生产和资源浪费，其弊端则是过多的干涉行为反而影响了市场生态，太多的“人工降雨”最终导致实体企业步入畸形发展之中。

    中国的建材行业就是一个非常典型的例子，不论2009年的4万亿经济刺激，还是当下的房产限购令，都很大程度地改变了行业的发展方向。从之前的排队买房，到如今的不让建房，反差如此巨大，陶卫行业“硬着陆”的命运自然不可避免。如此背景之下，企业家不仅需要了解行业，更需对行业之外更大的环境保持警惕。
可以说，这是一个呼唤行业新英雄的年代。

    中国经济处在转型升级之中，遭遇“硬着陆”的建陶企业本身亦面临转型升级。诸如汽车等其它行业在遭遇萧条时，尚能通过兼并收购方式进行“强强联合”，增加品牌竞争力，建陶卫浴行业则不同，由于没有资本进入，做的不好就直接倒闭。此种背景之下，企业家必须具备一定的战略眼光，做到“抬头看路，低头拉车”，走在转型升级的前面。

    首先是企业本身的转型升级。企业对待人才的态度及赢利模式必须转变。必须把企业愿景与人才的个人愿景统一起来，以此留住人才；同时也必须增强各个部门的赢利能力，使各部门人才直接面对外部市场竞争。举例来讲，之前的产品研发部门为销售部门服务，并只对销售部门负责，新形势下的研发部门则会被投放到市场当中去，通过市场竞争自身也产生赢利，从而对行业乃至对人类的生活发展负责，这样每个部门都具备更具瞻性的高度与更具人文关怀的视角。另一方面，通过市场竞争，各部门自身的发展动力也得以激活。

    产品是搭建企业转型升级的重要桥梁，因此产品结构必须得到重视。建材产品以往差不多是生产多少卖多少，市场需求的缺口比较大，现在则必须考虑通过增加产品附加值达到赢利。正常发展的卫浴行业其品牌的定位也必定是明确的，比如ROCA的时尚卫浴，KOHLER卫浴的经典性，TOTO的智能化卫浴等等。反观本土卫浴，则顶多只有一线品牌与不知名品牌的区别，没有非常精准的定位（比如没有听过哪个是定位奢侈品，哪个是工装品牌等等）。这些区分度不大的“万金油”产品必定会在转型过程中被市场淘汰，卫浴企业若想生存，就必须找准自己的品牌定位，对自己的产品结构进行优化，进而对销售渠道起到精准的导向作用。

    在这种转型过程中，经销商在市场竞争中的定位也发生巨大变化。经销商渠道最初是粗放式的建材一条街，后来发展为量贩式销售，再后来又有了像红星美凯龙这样的大型专业卖场，现在则有了更具辐射力的集散地市场。集散地市场模式要求经销商的仓储物流能力必须升级，传统的夫妻档不再能满足市场要求。以往的经销商只要代理一个好的品牌，拥有一个像样的店面便能打开销售局面，如今企业与品牌知名度不再是决定经销商赢利的关键，经销商的仓储物流能力、服务能力会更直接地影响其销售成果。

    也就是说，经销商必须转变角色，通过提供服务赚钱。

    产品销售本来就是服务性行业，经销商的价值也应通过其服务能力体现出来。而终端消费习惯的改变、电子商务的兴起，更促使经销商组织团队走进小区、工程，进行深度销售。以往经销商是被动式服务，比如购买马桶就提供上门装修服务，现在则需要转为主动服务。这就需要经销商培养更加专业化的团队，在仓储物流后续服务等方面改善提高，而市场与品牌则会退居相对次要的地位。经销商团队只有明确了服务性行业这一角色定位，才能有更加积极的姿态去面对将要到来的转型升级。