然而，内里却是另一番景象：抱着文件跑上跑下的秘书;忙着打电话的业务员;正在接待客户的市场总监……东鹏洁具的员工们干得热火朝天，各司其职，杂而不乱。

　　记者一行到达东鹏洁具大厦的时候，陈俊峰正在接待一个工程客户。

　　东鹏洁具组建于1994年，至今已有十八载。然而，提起东鹏，人们的第一反应总是想到东鹏瓷砖。

　　大树底下好乘凉，却也容易让人感到自己的渺小。谈到这位“大哥”，陈俊峰十分理性。“辩证来看，这同样也是东鹏洁具的一个与生俱来的优势，毕竟‘东鹏’两个字是我们共有的。因此，东鹏洁具压力与动力并存。”

　　必须自力更生、必须增强洁具品牌认知的独立性，陈俊峰对此具有清醒的认识。

　　东鹏洁具是这样想的，也是这样做的。“奥斯卡”系列活动、总裁签售活动、2012东鹏洁具城市环保行活动，在全国各个城市举办的一系列活动，都是东鹏洁具为提高品牌终端知名度做出的努力。

　　“东鹏洁具未来是要独立上市的，和东鹏瓷砖一起，在差不多的时间。”陈俊峰笑着对记者说。对于完成这一集团既定计划，他充满信心。

东鹏洁具营销总经理 陈俊峰

　　不仓促应对上海展

　　积蓄力量谋上市

　　记者：你们上海展准备得怎么样?

　　陈俊峰：我们没有参展。

　　记者：你们之前不是拿了一个150多平方米的展位吗?

　　陈俊峰：没有，我们真的没有参展，本来我们是有意向参加的，不过在和主办方谈的时候我们认为给我们的展位面积太小，位置也不太理想，在E2区和W2区。我们认为在位置好的馆才会实现价值。如果在位置欠佳的展位参展，期望效果很难达到，有点得不偿失。后来主办方让我们等待换展位，但是我们没有很好地把这件事情跟踪下去，主办方也没有给我们一个明确的答复。考虑到上海展需要耗费很多的时间去筹备，需要做很多功夫，比如说展位的设置、对参展产品的推广、对代理商进行的活动、与媒体打交道等，劳师动众。再加上展会的水平一年比一年高，各个企业各出奇招，如果要在展览上取得成效更需要耗费时间，但是由于东鹏之前忙着进行3·15促销和5·1促销，留给我们准备上海展的时间已经非常少。我们认为与其仓促应对而无法取得良好效益，不如退而求其次，把腾出来的精力和资金投放到其他事情上去。这是我们今年不参展的主要原因。

　　对于上海展我的感觉就是，一些传统品牌的热情没以前那么高涨了，但是新品牌却非常踊跃，它们想抛头露面，想招商，想在业界里面形成一定的声势、影响力。各个企业的心态、想法、出发点都不一样。但我认为这届上海展一样代表了行业的高度，会有更多的品牌踊跃参与。

　　记者：今年的促销情况如何?

　　陈俊峰：3·15促销的结果还算凑合，勉强能够接受，但五一(促销)的压力已经非常大了。在4月28日到5月3日这段时间里，有一些企业的成交量基本为0。他们都被“拦节”了。所有的商家都在“拦节”，3·15促销还算偏向3月份，但是五一促销已经变成了四月份的事情，很多同行在四月中上旬已经开始大搞促销活动。

　　记者：东鹏在促销这一块做得比较好，你们如何看待促销活动的?

　　陈俊峰：对，我们这样做是希望在终端上提高品牌活跃度。正如一句老话“无促不销”，现在做生意不再像以前那样开家店就等收钱了，现在必须走营销的路子，促销无疑是其中一个重要的板块。促销不单单是卖产品，更是一个拉动品牌发展的过程;促销不单单是价格战，而是蕴含着品牌文化、产品属性等深刻内涵。我们除了打好价格战以外，还要打好价值战，让消费者认可我们的产品的性价比。什么叫品牌?用的人多、知道的人多才叫品牌。上央视、上平面媒体、上网络媒体，都是不错的品牌构建方式。

　　记者：东鹏瓷砖无疑是一个大品牌，有着悠久的发展史和良好的口碑。但相对而言东鹏洁具作为其分支企业，入行还是晚了一些。在东鹏瓷砖这个“大哥”面前，东鹏洁具会不会觉得压力比较大?

　　陈俊峰：我举一个例子，比如说你也许知道美的的电饭煲做得很出名，但是你也许忽略了美的的微波炉已经在行业内数一数二了。正如东鹏洁具，其实它在综合卫浴这一块在业内已经超过了很多国内专业的卫浴品牌。但是为什么大家还会觉得东鹏洁具不够知名?这是因为我们的“大哥”——东鹏瓷砖实在太强大了，无论是知名度还是口碑度都是很高的，处于这么强烈的光环下，我们的确感到压力很大。但是辩证来看，这同样也是东鹏洁具的一个与生俱来的优势，毕竟“东鹏”两个字是我们共有的。因此，东鹏洁具压力与动力并存。但是如果一味依赖“大哥”的扶持，搞“买瓷砖送洁具”这样的活动，反而对东鹏洁具自身的品牌推广不利。因此必须自力更生，多搞洁具独立品牌的推广，增强品牌认知的独立性。

　　记者：东鹏洁具长远规划是怎么样?

　　陈俊峰：我们以后会独立上市，与瓷砖那一块同步上市。但上市必须达到企业的品牌的销量和利润指标，总公司对我们的信心非常足。我们在江西也在筹备生产基地，第一阶段以建立陶瓷类洁具生产厂房为主，后续阶段我们会增配其他卫浴配件的生产厂房。中国正在发展，农村这个庞大的卫浴潜在市场也非常值得我们期待。

　　有危就有机

　　坚持在终端做活动

　　记者：东鹏洁具目前国内有多少经销商?出口占销售额的比重大概有多少?

　　陈俊峰：我们国内经销商数量超过300个。出口占销售额的比重大概在15%-20%左右。我们出口产品的定位在中高端档次，中高端的客户对价格的敏感度没有那么高，较少发生退单的情况。加上近几年我们洁具的配套服务已经得到不少国外大客户的认可。我们出口数额比例没有多大变化，但中高端客户的含量提升了。

　　记者：你们今年的销售任务如何?

　　陈俊峰：我们这几年定的目标挺高的。我认为，危机危机，有危有机。危险越大，机会越多。东鹏洁具经过那么多年的积累与沉淀，我们也希望它能够在近一两年很好地发力。我们很多渠道尚有提升的空间，比如说我们网点的覆盖面还不够，我们可以尽量往三、四线城市进行延伸;我们的分销网点很少，我们也可以继续延伸;还有市场在变，工程渠道对于我们来说也是一个很好的机会点。如果把握好这个机会在工程这一块分一杯羹，那么得到的收益非常雄厚，但是如果在工程渠道做不好，那么有可能把原来零售方面的市场也丧失了。

　　在市道不景气的情况下，如果别人不主动，我们主动了，那么也许我们可以拦截到一部分的客源，反之的话我们就会陷入被动的困境，因此这也可以解释为何东鹏洁具的促销活动这么多。假如说以前市场容量是100万，我们占了3万，现在市场容量萎缩到80万，我们依然占3万，虽然表面上看我们的销售额没增加，但实际上我们的市场占有率已经提升了，也是一种进步。有句话说“剩者为王”，如果我们不放弃行动，那么就有机会生存下来。再坏的市场环境也有企业活得很好，再好的市场环境也有企业倒闭，这取决于企业自身的行动，而不能一味埋怨市场等外因。以前做一场活动能赚50万，但是现在只能赚30万，那么还要做吗?我的答案是：当然做!如果这30万的生意都不做，把利润拱手让人，那么员工就很可能人心涣散。市场好的时候，大家都在做促销，那么说不定就没效果，但是如果市场不好，在大家都不愿意再砸本钱做促销时，我去做了，那么效果就一下子出来了。所以说，越是困难，越要“动起来”。

　　记者：你说得非常好，关键是在自己而不是在市场。因为这个市场确实是每个时期都有做得好与做得差的。

　　陈俊峰：所以我们的终端市场，如果主动做活动，即使活动的效果比预期的要差，也比其他同行好很多。五月初我跟我们一个省级代理商聊天，他原来设定的目标是500万，结果他只做了260万，只有预期的一半，按理说应该是很失落的。但是他很高兴，为什么?他说同行都在看他做生意，同行更差。他说，如果不做活动他可能只做60万，但是做两场活动，别人就只能看他开单。260万放在整个市场已经是不错的成绩了，但是对比往年有500万业绩那种好的时候，怎么辩证地看待这种差距呢?就是我说的“剩者为王”，260万已经能够让团队不一样、能够让自己信心不一样，整个公司能够正常运作了。但只做60万，可能团队就会涣散，很多想法就会出来。你做260万，别人就会慌，对手就会慌。这就是为什么我们要让代理商做活动，所以我们东鹏的代理商基本上没有撤店的，还处在开店布网点的阶段。

　　能者居上

　　营造良性竞争氛围

　　记者：目前的卫浴品牌很多，如果有经销商来东鹏看，但他之前也看过其他品牌，现在在这几个品牌之间徘徊、权衡，你怎么让他选择东鹏?你临门一脚是怎么踢的?

　　陈俊峰：这可能要对症下药了。因为可能对于和不同品牌的竞争，经销商的着眼点不一样。如果他找了一个低端的品牌，说价格便宜。我可能会说，你要考虑到品牌影响力、品牌持续性，输出的营销、输出的管理、输出的文化等内容。这里面有很多细微的东西是不一样的，每个品牌的操作模式不一样。有些品牌是给你一担米，让你短期内能吃饱，有些是给你一把谷种，让你通过生产能产出更多的粮食出来。模式不一样我们去沟通的点可能就不一样。

　　前天有个我们新的客户过来，他说他去其他品牌，老板跟他说如果做他的产品，马上给他下调15个点的政策，他要求东鹏也给他这个政策，我说不可能。这是因为品牌运营模式不一样，因此沟通模式也会不一样。我认为最核心的东西是东鹏的文化、品牌的营销模式、品牌的输出、品牌的管理输出以及品牌的服务等各方面去做好，那么我们用我们的盈利模式、运营模式去打动经销商。

　　对于代理商来说，赢利是最重要的，因此我们可能更多的是要和他们说赢利模式。有两个点可能是大家比较关注的东西，一个是品牌给代理商带来什么东西;第二是这种运作品牌的盈利模式是否能够获得其他人的认可。做一个品牌能赚钱，能够稳定持续地赚钱而且越赚越多是最好的了。但是也有一些不能赚钱的，比如潮州的一些品牌，一开始卖1200，能赚钱。但是过段时间之后，发现产品供应不上、质量不行，或者服务不好等问题，存在一个开始赚钱后面不行的现象。能不能持续稳定地赚钱，我想是很多代理商在选择品牌时会考虑的问题。这也是我们做品牌需要去关注的问题，因为每个企业的盈利模式不一样。东鹏的优势是会有很多的营销输出和管理输出，不一样的代理商通过和东鹏合作，会获得很多内部的提升，对他的营销管理上面带来很大的提升，而不仅仅只是在卖产品。我想，这是东鹏这么多年形成的一种文化、模式的优势所在。

　　记者：你是怎样管理团队的?有什么样的激励政策?

　　陈俊峰：万变不离其宗。我们今年销售部定的政策是“高压力、高增长、高激励”，所以我们定的目标比较高，完成的难度比较大，对完成的激励也比较大。对落后的会有一个惩罚淘汰机制。本身机制上会有一个导向，进程中会有一个考核指标，我想这是企业都会做的一些制度导向。在公司动态的管理上，随时关注先进、关注落后、关注数据，让好的能够得到传播、分享经验;落后的要去关注、帮助，让他不要掉队，这是我们日常管理的一些动作。还有就是对于在这个环境里面不适应的会做调整和淘汰。后台管理团队也会对前线的提供更多保姆式的帮助，解决他们的后顾之忧，让前线放心冲杀。我们会有一个PK制度，让他们碰撞出火花，让优秀的人才浮出水面，从而带动整个团队的气氛。（文/宋铁廷 梁劲鹏）