对话嘉宾：

    Better　Group董事局主席兼总裁 蒲鼎新（左）

    新珠江企业董事长 罗青

    个人简介：

    蒲鼎新，Better　Group董事局主席兼总裁，同时身兼亚洲陶瓷董事局主席。著名企业家，他所创办的Better　Group已发展成为以建陶、置业、贸易、旅游及酒店为核心业务。广泛涉足了建筑陶瓷、房地产开发、金融资本、国际贸易、旅游及酒店运营等多个业务领域发展格局。同时他还通过参股其他公司、与人合作的方式，形成了广泛的人脉网络。他曾是中国第一个登上世界瓷砖论坛的企业家。十多年来，他的足迹遍布世界100多个国家和地区，他所领导的企业曾以外贸出口而享誉业内，为推动佛山乃至中国陶瓷产品的出口发挥了“领头羊”的作用。然而，他还有着更多的身份与头衔：中国陶瓷工业协会营销分会副秘书长、北京大学公共经济管理研究中心研究员、北京大学私募股权投资联盟副理事长、香港瓷砖洁具总商会会董兼副会长、佛山市第十届政协委员、美国CAU大学校友会广东、香港分会副会长，掌舵人蒲鼎新博士在陶瓷业内被誉为“建陶出口教父”，陶瓷界的风云人物。

    成功是逼出来的

    罗青：您在业内素有“建陶出口教父”之称。您以前读的是什么专业？为什么会走上建陶产品出口的道路？是自己求职还是分配的？

    蒲鼎新：最开始是在广东省对外贸易学校（即现在的广东外语外贸大学前身）读国际贸易专业，后来再到清华大学研读EMBA，再到美国加州大学攻读工商管理博士学位，在北京大学和中山大学也有一段PE投资（股权投资）研修班学习的经历，所谓学海无涯，最近也在北京电影学院管理系进修电影投资管理。而走上建陶产品这条道路，应该是机缘巧合的事情吧。我刚毕业的时候，我连州的一位老乡，也可以说是我的启蒙人，在石湾镇第二商业局旗下的第二商业总公司担任总经理，当时第二商业总公司属于石湾镇四大集团（鹰牌、东鹏、华泰以及第二商业总公司）之一，他挖掘了我，给予了我宝贵的机会，在1995年，我就来到了百陶建筑装饰材料公司，当时属于石湾镇镇政府直营同时也是石湾乃至全国最大的做陶瓷批零销售的企业，我在里面负责采购、工程、批发以及售后服务等一条龙的工作，整个销售环节我都涉及到。而到了1999年，很多石湾企业都面临着转制，百陶也不例外，当时我们三十多个百陶的老员工，实在被逼得没有办法，要么继续经营下去要么就是解散。所以在共同的研究下，决定由我牵头来做，合资把百陶承包下来，从而也正式开始走上自己的建陶产品出口之路。

    罗青：东莞唯美陶瓷集团董事长黄建平曾经也说过：“很多的成功都是逼出来的。”我对这句话尤为欣赏，人生就是如此，被逼得没有路反而有路，有许多路的时候却不知道如何去选择，而当没有选择的时候反而能把路走出来。那么路易•华伦天奴品牌是在什么时候开始建立的?

    蒲鼎新：从1999年开始，随着百陶的成功转制，我们开始大力推广瓷砖，与韩国、东南亚以及意大利（在90年代的国内市场，进口砖主要以意大利、西班牙、台湾为主）都有业务往来，同时百陶也进口了意大利、西班牙的瓷砖在国内销售，包括当时西班牙赫赫有名的陶瓷老大的瓷砖我们也有进口，而且是他们在中国销售的总代理，其他的意大利、西班牙品牌我们都做了其经销商，与他们有着紧密的联系，接触较多。而路易•华伦天奴的品牌延伸可以追溯到2002年的时候，在海外市场塑造自主品牌一直是我们的理想，恰逢百陶与一位叫路易斯的法国客户和一名意大利的客户进行合作，帮其贴牌，而当时该意大利客户的姓氏就叫华伦天奴，为解决两个大客户包装箱的问题，结合两个大客户都能贯通使用的原则，所以这个品牌也自然而然被称为路易•华伦天奴。

    贸、工、技、贸转型期

    罗青：路易•华伦天奴1999年就开始建工厂，然后又到了厦门、内蒙古进行建厂投资，那么现在路易•华伦天奴在生产方面有没有遇到困惑？

    蒲鼎新：目前我们正处于贸、工、技、贸的转型当中，从一开始由专门做贸易转到从事工业生产，再从生产到技术，包括技术出口、技术创新等，经过不断的演变，最后又转回了做贸易做OEM，在这过程中的确碰到过许多问题。例如由贸易公司转为生产商的时候，你会遇到生产过程中很多的问题，如对普工的管理确实挺头疼的，普工的素质并不像做贸易的普通员工的素质高。例如当时我们第一个工厂，承包下来的位于南海松岗的最早的生产工厂 （上元三厂），就碰到了员工管理难的问题，都是通过一步一步的不断理顺慢慢走过来的。

    罗青：在内蒙古投资生产的时候，也算是比较早的时间，选择这么偏远的地方作为生产基地，有一定的市场风险，是什么原因促使您有这种想法的？

    蒲鼎新：这主要从几个方面去考虑，首先是在成本优势上，因为当时内蒙古的电价是两毛七一度电，我也研究了全中国各大陶瓷生产产区，内蒙古的电价算很便宜的。其次，经过了原材料的勘探，内蒙古的原材料基本上能满足生产瓷砖的需求，除了黑泥没有。最后在市场分布上，整个华北没有一个成熟的陶瓷产区，也没有一个成熟大型的陶瓷生产工厂，另外在内蒙古覆盖半径范围内，其辐射范围都是一些比较富裕的地区，例如呼和浩特距离北京就只有435公里，其周边的市场容量特别大。所以综合了生产成本，市场辐射半径范围等因素，我们选择了内蒙古这个地方进行投资。

    罗青：从1999年发展到现在，您认为最困难的是哪个时期？发展最快的又是哪个阶段？

    蒲鼎新：最困难的时候就是从贸易公司转变成生产商的过程，我们也经历过被供应商围堵追数的困难时期。而发展最快的时间，也是刚刚从贸易转为生产的时候，因为只做贸易就像是一片无根的浮萍一样，飘来飘去，没有一个扎实的工厂支持供应。当时在上元三厂失败以后，我们没有放弃，而是把步伐扩大，接了上元四厂来做。由于经历了第一个厂失败后，我们积累了一定的经验，在这基础上无论生产或者贸易都发展得非常快。特别是在2003年的时候，我们上元欧联这个厂在印度对来自中国的抛光砖的反倾销的诉讼中我们积极应诉并获得成功，路易•华伦天奴也成为了当时全国唯一一家出口抛光砖到印度免征收反倾销关税的企业，其他中国企业被征收高达300%的反倾销税率。

    罗青：应对印度反倾销时为什么会成功呢？是不是你们对反倾销的规则做了充分的准备？目前国内的一些陶瓷企业在面对反倾销的时候，常常措手无策，拿不出相应的应诉材料，没有把重要的原始凭证资料完整保留下来。

    蒲鼎新：当时我也非常感谢上元总厂的支持，翻箱倒柜地把上元陶瓷所有历史的资料都查找出来，积极配合我们的工作，这对反倾销成功应诉起到关键性的作用。

    罗青：很多成功的陶瓷企业都经历过这种转型的阶段，曾经面临着类似的种种困难，但要想干一番事业总是有那么几道难关要闯，看你能不能过，只要你能过了，便是一片坦途。

    直营与代理模式相结合

    罗青：目前国内外营销的模式相当多，传统的陶瓷销售是以代理商的模式去做渠道，华东的陶瓷企业则喜欢以直营的模式进行终端布局。而亚洲陶瓷则是直接投资终端，进行陶瓷连锁经营的模式。现在回过头来看，这些营销模式您是如何去考虑和看待的？

    蒲鼎新：两年前的时候，某个朋友到了亚细亚陶瓷公司工作，与我分享了一句话令我印象十分深刻，他谈到第一次接触到亚细亚内部的管理方案，觉得其建立的管理以及销售系统都非常的完善，他十分佩服亚细亚的那种以直销为主的营销模式以及管理的方式方法。但我觉得这种直销的体制只能在相对成熟地区，市场发展到一定程度的时候才能很好地运作，像华东、上海等地区做直销，成立直营店则是一种十分可取的模式，诺贝尔瓷砖就是以直销模式为主的成功例子。然而若考虑中国各地区存在的南北文化差异以及经济发展不平衡等问题，在中国大部分地区走代理制还是比较合适。而路易•华伦天奴上市后的亚洲陶瓷，则是针对一些一线城市采取与经销商合作的模式来拓展业务，可以说是介乎在代理制和直销之间，经销商可以成为亚洲陶瓷的股东，同时也是直营店的股东之一，是一种比较独特的经营模式。例如上海的经销商，在股权上与我们是没有任何的关系，但是我们会根据他所开的华伦天奴的产品专卖店的数量、年营业额以及净利润，会给予他亚洲陶瓷的股份，让其变为我们的股东，成为一家人。另外，当其成为我们股东的时候，我们也会对其账户公开，他可以清楚地了解到亚洲陶瓷一年赚了多少钱，利润是多少以及生产销售等各方面的情况。我们就是以这种方式与经销商进行紧密的合作，促使其在终端大力销售我们华伦天奴的产品。

    罗青：也就是说，你们把直销和代理这两种模式的优点尽量结合起来，因为每种模式都有其优点与缺点，例如有时候代理制掌握不好，会渐渐失控，据说某些陶瓷卫浴企业的代理商过于强势，确实对企业健康发展构成了冲击，假如有一天他们叛变了，对于生产企业来讲损失是巨大的。而直销这种模式，对企业的要求和投入都很大，同时现在中国的建材市场还是鱼龙混杂，不太规范，潜规则比较多，所以像直销这样一种很好的制度有时却不能落地生根，一种原本规范的制度，到了靠乱中取胜的市场是很难有优势的。例如台资瓷砖企业，其管理制度都非常完善，但为什么在中国大陆能生存下来的企业却越来越少？面对着中国目前这种相对混乱的市场环境，要求企业因应不同的需求走出不一样的道路，就像华伦天奴一样，根据自己企业的定位与特点，把两种模式有机结合起来，然后利用上市公司在资本市场的影响，与经销商捆绑在一起。每个企业的销售模式，很难说谁好谁不好，都有其自身的特点，而且不同的发展阶段也会有不同，没有必要一种模式走到底，也要不断修正。例如新中源陶瓷集团在北京闽龙建材市场就建立了一家上万平米的直营店，把以往代理商的合约收回来了，自己投资、专门派了人去做总经理，有专门的团队在那里经营，探索着直营的道路。所以中国的陶瓷营销模式未来如何走，还是需要每个企业去思考去尝试的。

    蒲鼎新：其实这也是一种过程吧，例如90年代的时候，佛山很多老牌企业，为了扩大市场份额都大举北迁，在外面建厂设店做直营，结果基本上全军覆没回来，留下一大堆债务。但现在又经过了一段经销商体系建立之后逐渐发现也不完善，存在不少毛病，又开始回到了做直销的阶段。所以说，目前国内陶瓷的营销模式还处于一种探索的阶段吧。

    罗青：这与我们整个经济环境的变化有关，以前市场环境比现在还混乱，浑水摸鱼的情况比较多，大多数企业的管理制度和监控体系都没有建立起来，容易失控而导致失败。现在为什么又回到做直营呢？是因为目前某些企业有资本，有团队，有品牌，再加上管理体系的逐渐完善，能够控制终端，了解其运作情况，不容易出乱子。我个人认为，大的区域市场，如果生产企业自己控制不了，始终都是一大隐患。

    海外上市固定资产不宜过大

    罗青：2010年9月6日，你们在英国伦敦交易所创业板正式挂牌成立“亚洲陶瓷”，应该是近年来中国陶瓷企业率先登入海外市场的上市公司，从筹备到上市，前前后后花费了多长时间？准备了什么？

    蒲鼎新：前后经历了五年的时间，我们从2006年在内蒙古建厂之初就已经计划上市，在建厂之前，我们的商业计划书也已经写好了，酝酿着到海外上市，而这个上市过程也走了一些弯路。例如最原本的打算是在美国上市，后来美国不行又尝试在香港上市，当时又想过回来并购鹰牌，与其股东谈了一两年的时间，接着由于某些原因又考虑到韩国上市，在韩国又折腾了一年多的时间。目前我们陶瓷生产还没上市，很多人都呼吁我们在韩国上，因为韩国板块的市盈率也较高。目前板块市盈率最好是中国，其次是美国，接着到英国和香港，而韩国位于第五位。我们就是这样从美国到香港再到韩国最后到英国，来来往往折腾了好几回。而最后在英国伦敦上市，从敲定到成功挂牌不到一年的时间，为什么可以这么快呢？因为之前在其他地方尝试上市时已经把很多上市需要做的前期工作都做了，例如上市最重要的审计报告，都是由四大会计事务所帮我们做的，在做审计报告的时候，我们花了很多精力在里面，但做出来后，到哪里上市都是通用的，这也大大节省了在英国上市的时间。

    罗青：上市之后，您最大感受是什么呢？与以前相比，最大的改变又在哪里？

    蒲鼎新：最大的改变就在于制度规范上，例如以前企业需要花费多少钱，一个签名就可以了。但上市之后这种情况就不复存在，目前上市公司的董事会有七票，我们公司只占了其中的三票，其他的四票都不是属于我们的，由外面聘请的独立董事掌握，其具有决策权。

    所以在处理超过500万元人民币支出的时候，首先需要公司的财务总监（CFO）先签名，然后再由每个董事商量决定。上市之后，许许多多的事情都需要规范，不再像以前那样那么自由了，开始要对公众负责任。公司内的一些员工都不太适应这种规范的管理，这需要一个培训适应的过程。

    罗青：上市的目的是什么呢？是希望通过上市把公司提升到一种新的高度，利用这个平台与国际接轨，还是只想通过上市来融资呢？

    蒲鼎新：首先，对于我们本身来讲，实实在在的是需要钱，需要资金。这也是我们上市最主要的目的。第二点是在上市过程中，它会不知不觉进一步完善公司的管理，对提升公司内部整体的管理水平，引进先进的管理理念起着很大的促进作用。第三点则可以通过上市达到更多无形的品牌宣传效果，以前我们主动地去宣传还感觉有点困难，但上市后我们则处于被动宣传之中。例如，以前公司有些新的产品或资讯想在百度上宣传，却得不到应有的重视，但上市后百度反而主动地帮我们宣传。在商务会谈中，以前我们与某些大型海外建筑公司、发展商谈判的时候，是没有太多的地位的，但现在可以坐在桌子上，以平等的地位与其进行业务洽谈，而这对我们业务的发展起到了极大的推动作用。我觉得最重要的原因是上市使我们的信任度大幅度上升，因为

    国际市场上，大家都非常认同伦敦交易所，在伦敦上市的确令品牌在海外宣传中得到许多的帮助。

    罗青：国内的很多企业对上市都非常关注，而真正能上市的企业还是比较少，您觉得国内陶瓷卫浴企业要在海外上市，有什么好的建议呢？因为有些陶瓷卫浴企业上市的目的还是有点盲目，前期投入成本大，但得到的回报却不理想。

    蒲鼎新：我觉得有一点十分重要，那就是上市板块的固定资产不要过大，否则每年所摊分的折旧费用则会非常高。最明显的例子就是起初我们以内蒙古庞大的固定资产用于上市，但很遗憾，由于其投入的现金太多，致使每年摊销的折旧费太高，而这对于投资者来说就是负利润啊。在国内市场上市主要是看企业的规模有多大，资产有多少，但除了中国外，全球的资本市场都是不看重企业的固定资产规模的，而是看企业的营业额和净利润以及未来业绩增长率这两点，看企业能为股东赚多少钱，不是看企业有多么庞大的土地、多少台压机以及多长的窑炉。当时我们把矿产资源、土地，机械也放进去上市，结果都没有用，一折旧下来的费用特别亏。所以一定要轻装上市，把生产这个环节剥离出去，像亚洲陶瓷就是单独以销售公司上市的，这样目标就清楚了。总的来说就是要通过财务的手段进行整合，把最赚钱的亮点放到拟上市公司中，而不要把资产弄得过于庞大。试想一下，当别人看到某企业的固定资产达到20个亿，但年利润只有2千万左右时，1%市净率那谁还敢投资这支股票呢？国外的投资者和股东并不是把企业的厂卖掉、分企业的土地，他们需要的是实实在在的利润与回报。

    onestationservice（一站式服务）

    罗青：现在陶瓷企业都喜欢打“文化牌”，如东鹏、唯美、金意陶、蒙娜丽莎等等纷纷建立自己的陶瓷艺术馆和博物馆。我看刚建好的华伦天奴的展厅也较大，外观优雅精致大气，开车从路上经过，就会不自觉地发现这里是一道亮丽的风景线，应该也倾注了大量心血。国内做生意展厅是很重要的传播载体，产品要有好的场地进行形象展示。在展厅的理念设计方面您是怎么考虑的?作为英国的上市公司，展厅建设方面会不会考虑适当跟欧洲文化接轨，将先进的陶瓷文化装饰理念融入到展厅中。

    蒲鼎新：我们展厅正在装修中还未完全竣工，计划中一楼主要是展示中国陶瓷精品，针对国内市场；二楼是针对海外市场，打造ONESTATIONSERVICE（一站式服务），给来自全球的客户提供满意的服务。因为大部分来佛山采购陶瓷的国外客户对产品的需求不是单一的。据统计，现在全球跟我们公司有往来的经销商达900多个，他们更希望找到产品链比较长的企业，这也是我们吸引客户的关键。与中国的消费习惯不同，中国人喜欢到灯具城买灯具，到陶瓷城买陶瓷、到家具城买家具，他们有时间和精力去耗，但外国人则更多希望企业能把产品都整合起来，方便他们更有效率地完成采购工作。所以亚洲陶瓷提供的是一站式的采购平台，将大理石、花岗岩、木地板、马赛克、卫生洁具、地毯等都整合到一起，很多大型的海外发展商、设计师到我们这边基本上都可以找到他们想要的产品。

    例如在今年的春季广交会，全场只有两家展位最火爆，一个是燕加隆，另外一个就是我们路易•华伦天奴，我们展位的人流量比其他大牌子的陶瓷企业多出数十倍以上，主要是因为我们提供了一站式的服务，客户能在我们的展位上买到他们想要的东西。我们经常告诉我们的推销员一个观念，就是“Neversayno（从来不说没有）”，同时开诚布公地告诉我们的客户只要他们想要的东西如果这里没有，我们都可以帮他们去寻找，满足他们的需求。

    罗青：有点像五星级酒店里的金钥匙服务，对于超出普通要求的服务同样能够为客户提供，这是一般的企业不愿意去做的事情。你们新建的展厅看上去确确实实有味道，品种丰富、服务细致，给人感觉就是“我就是要来这样的店”，因为现在不少陶瓷展厅品种相对单一，同质化现象严重。

    蒲鼎新：在国内的某些品牌参展时有很大的摊位，但摆出来的产品却没有多少。在国内展览确实是需要提供这样的服务。

    罗青：那你们到海外参展都是按照one　station　service的模式吗？

    蒲鼎新：海外参展我们的模式并不是这样的，而是反过来的，在海外拓展时我们的品牌是比较单一，因为在海外参展的主要目的是为了建品牌、做经销商渠道，而广交会则是做生意、做人流量、接受订单的。所以在海外展出的时候例如到美国参展我们产品线比较窄，大约就30个品种左右，但都是比较经典、漂亮以及有独特的地方。所以采取的模式要根据不同的国家、不同展会的需求来决定，不能一概而论。
生产环节的发展之路

    罗青：现在陶瓷行业面临诸多的新挑战，以前的问题主要在销售环节，产品能卖出去就能不断地扩大生产，但近几年生产环节给陶瓷企业带来很大的压力，特别是当前土地、原材料、劳动力等资源紧缺，环保的要求越来越高，成本也持续地上涨，给生产环节带来诸多的困难。目前路易•华伦天奴已经是步入国际化的公司，您怎么考虑生产环节的问题？

    蒲鼎新：其实从生产环节来讲，任何一个大国，无外乎由产品输出到技术输出，然后从技术输出转为品牌输出，最后到资本输出，基本都是沿着这条道路发展。陶瓷行业也会走这样的道路，一开始是产品销售，例如佛山的陶瓷卖到全世界去，慢慢的演变成技术输出，发现很多产区的技术都是我们佛山的团队在做的，包括越南、印度、印尼等国外的产区，例如在孟加拉，当地负责出土地出资金把厂房盖好，而我们只需负责提供设备与技术即可。所以从产品出口走向技术出口、品牌出口然后走向资本出口是未来行业的发展趋势，同时这也是一个行业的成熟度问题。例如目前市场上火爆的瓷砖自动打包机，很早以前就开始推广，并且推广了好多年，我们曾经帮别人代理，找了很多的工厂谈，但无论用尽什么办法，工厂的老板就是不急着上，但随着用工难的问题逐渐严重，工厂没有足够的工人可用了，老板们都开始抢着上，这就是行业成熟的过程，用工荒迫使企业要用更先进的设备，所以未来的发展我们的整条生产线的人手会越来越少。

    罗青：上一段时间，我带团去嘉俊参观其在广东恩平新上的生产线，感觉厂房好像没开工似的，工人不多，而且看不到什么烟尘，整个厂房通风整洁，明亮干净，并不像以前的陶瓷厂那样，一进去灰尘弥漫，人来人往，这就是陶瓷行业未来的必然趋势。生产的自动化、现代化程度是留在广东的陶瓷企业能否持续发展的关键，否则是无法在广东市场生存下去的。另外目前生产环节转移的速度越来越快，以前在佛山开厂可以做八到十年，但现在的某些陶瓷产区上线这么快这么集中，单条线的产能相当大，电、水以及劳动力的供应日益紧张，环保压力非常大，当地政府还能允许其保留多长时间呢？也许三五年后又会被迁移，所以陶瓷生产环节的转移速度真的值得引起关注，要不然我们几代陶瓷人的成果也会因此而浪费了。

    价值来自独特设计

    罗青：“鮑国演义”是您公司旗下的餐厅，将陶瓷文化与饮食文化、名仕名流相结合，经营得有声有色，能否分享这方面最初的构想？

    蒲鼎新：当时的初衷是想把展厅搬到佛山宾馆对面，因为那时经常需要接待外来的客户，又需要展厅展示产品，于是就把展厅跟自己接待的平台结合在一起，从而建立了这样的一个会所。

    罗青：那现在经营下来感觉怎样？

    蒲鼎新：我觉得挺好的，无论餐饮还是服务都得到了大家的认可，这也使我十分欣慰，虽然我们不是做餐饮这一行的，但确实得到很多政府高官、老板、朋友的肯定。而餐厅里面的装饰主要是以复古砖为主，我们把公司的陶瓷产品通过有序的配搭，放在餐厅中综合地秀出来，在有限的时间内把产品自然地展示给客户，收到了意想不到的效果。

    罗青：“鲍国演义”开业已经多年，但感觉到风格依然不会过时。我们陶瓷行业有个共通特点是展厅要经常装修，中国人普遍喜新厌旧，不像国外的某一款产品可以热卖好多年。当时是找什么人设计展厅的？

    蒲鼎新：都是我们内部的员工如销售员、采购员、设计师等自己设计的。我们有庞大的设计团队，每一个方案都是我们自己制定的，比如分配某个部门主要负责设计房间等等。

    罗青：陶瓷行业在设计这块也是个弱点，之前某知名品牌陶瓷企业的高层说过想专门建一栋设计大楼，对于设计，您有什么看法？

    蒲鼎新：确实很重要，例如有一次到意大利看见某瓷砖品牌，就是由简单的黑砖和白砖组成，黑白瓷片通过不同方式的配搭，然而却能卖到每平米30欧元，而在中国同种规格大小的瓷砖也就卖每平米2～3欧元左右，虽然瓷砖品质没什么区别，但是配搭方式不同，点缀好了价格就可以上一个层次，而其中的价值就来自于其独特的设计理念。

    打造全方位大型集团

    罗青：贵公司的管理团队相对比较年轻，您怎么评价他们？

    蒲鼎新：他们大都非常年轻，80后居多，做事很有激情，特别好。他们做事情比我们快、比我们有想法有能量有办法。

    罗青：所谓“不鸣则已、一鸣惊人”。上市让贵公司声明鹊起。上市后，公司下一步将有怎样的规划和动作？

    蒲鼎新：我们初定明年年底我们的股票在香港主版两地挂牌，通过收购、兼并、合作、合资的方式整合同行的资源，包括生产、研发、经销商等，成立一个大型的陶瓷集团，到时不单单是生产与销售了，而是将上下游产业链整合在一起，打造一个全方位的集团，我们可以不要求最大的，但要求是最好、最完美的。

    工作是休闲第一道场

    罗青：您工作一直比较忙的，那平时有什么爱好？

    蒲鼎新：现在也是比较忙，工作对于我来讲就是一种爱好，是最好的消遣，我觉得这样挺好。到世界各个地方到处走、与不同的朋友、同行聊天，向经验丰富的前辈请教等都可以开拓我的眼界。我觉得这也是一种生活，工作已经成了生活的一部分，一旦休闲下来，反而觉得心慌。

    罗青：这很正常，有不少陶瓷企业的老板觉得工作就是休闲的第一道场，工作做好了，生活就充实了，工作没做好，在哪里休闲也不会觉得安心。那么您自已认为行内或行外有没有哪些人是你学习的榜样？

    蒲鼎新：正所谓“三人行，必有我师”我觉得每个人身上都有值得学习的地方，包括我们行业内的一些精英，他们为人处世有很多值得学习的地方。但跳出行业，我觉得同样也有很多值得学习的东西。例如我现在就在北京电影学院上课，也投资了文化影视产业，在其他行业中可以看到行业内你看不到的优秀的地方，所以一定要放宽视野，跳出行业多学点其他的东西，然后再回过头来看看我们行业中还有什么值得改进的地方，将其他行业中好的经验糅合进陶瓷行业中。例如在探讨经销商体系好还是直销商体系好的时候，如果把这两种体系有机地结合起来，取长补短，也能发现有些方面是可以融会贯通的。谢谢！

    采访手记：

    即便在酷暑难耐的盛夏，蒲总仍旧保持着儒雅的绅士风度，穿着长袖的衬衫，外面是笔挺的西服，领带扎得一丝不苟，格外醒目。坚毅的面庞上架着一幅时尚的眼镜，商人与学者的独特气质在他身上散发出来，淡淡的笑容中展现出非一般的谦逊，自信而又沉稳。在一个多小时的采访交流中，蒲总清晰的国际化思路给笔者留下了深刻的印象，“贸、工、技、贸”的企业转型方向、直营制与代理制相结合的营销模式、由产品输出最终到资本输出的发展之路以及未来打造出全方位大型集团的构想等等，无不流露出其国际化的视野与高瞻远瞩的眼光，不由地让笔者脑海中泛起狮子座男士的独有特点：一个气度不凡、心胸开阔、远见卓识的人，有排除困难和驾驭形势的才能，热情、威望能够使事业和理想获得成功。（文/黄汉秋 罗瑞思）

    ☆精彩语录

    ☆上市板块的固定资产不要过大，否则每年所摊分的折旧费用会非常高。

    ☆投资者和股东并不是把企业的厂卖掉、分企业的土地，他们需要的是实实在在的利润与回报。

    ☆开诚布公地告诉我们的客户只要他们想要的东西如果这里没有，我们都可以帮他们去寻找，满足他们的需求。

    ☆采取的模式要根据不同的国家、不同展会的需求来决定，不能一概而论。

    ☆从生产环节来讲，任何一个大国，无外乎由产品输出到技术输出，然后从技术输出转为品牌输出，最后到资本输出，基本都是沿着这条道路发展。

    ☆工作对于我来讲就是一种爱好，是最好的消遣