提到佛山市陶瓷研究所，相信行内人士都不会陌生， 1984年——中国第一支陶瓷辊棒诞生其中！成立于1958年的佛山市陶瓷研究所，随着时代的发展，不断引进现代化管理理念，走多元化、集团化、国际化发展道路，已成功改制为佛山金刚企业集团。目前的佛山金刚企业集团，是国内特种陶瓷行业的先行者，其主导产品“金刚牌”陶瓷辊棒，是采用发明专利冷等静压技术生产的高档工业陶瓷制品，广泛应用于建筑陶瓷、日用陶瓷等工业窑炉中，产销量位居世界第一。

    “金刚牌”陶瓷辊棒、辊棒涂料、耐火材料、球石衬砖、泡沫陶瓷、无机陶瓷膜管、精细陶瓷系列工业陶瓷制品以及晶石陶瓷刀具、手表、首饰等日用陶瓷制品，占有国内市场巨大份额，更出口远销至西班牙、土耳其、印度、墨西哥等20多个国家。凭借着坚实的技术根基，佛山金刚企业集团已发展成为特种陶瓷行业内技术最先进、质量最有保证、产品系列最齐全的企业，金刚品牌在行业内有口皆碑。

    在建陶、卫浴企业各种活动层出不穷、聚集众多陶瓷行业媒体关注眼球之时，作为陶瓷行业上游企业的佛山金刚企业集团却显得风平浪静，波澜不惊，如蒙上了一层神秘的面纱。本期我们继续走进金刚系列报道，访谈金刚高层管理领导，慢慢揭开金刚神秘的面纱。让我们一起溯源上游，探究行业未来的发展。

    二十年陶瓷从业经验，如今归零从头学

    1992年，青葱年少的王总从无机非金属材料专业毕业后就进入了当时的广东佛陶集团，一待就6年多，其后转到其他陶瓷企业，期间也曾涉足销售，但主要还是在生产车间内施展所长，负责技术管理、车间管理、生产管理和物流等。

    今年4月起，王总开始入主金刚企业集团辊棒三大生产基地之一的南海生产基地，担任旗下佛山市南海金刚新材料有限公司总经理，统管生产管理事务。

    一直在陶瓷制造企业里的生产一线监管生产与技术，王总一路起来对瓷砖的工艺技术发展与规格演变可谓非常清楚，也感慨万千：“先是彩釉砖，红胚，吸水率大概在8%~9%左右，然后是耐磨砖，再到抛光砖，仿古砖，就这么一路的走来，工艺不断改进，瓷砖的吸水率不断地降低，产品档次不断地上升。同时，规格也由300mm×300 mm、60 mm×240 mm越做越大，到如今1米以上的，900 mm×1200 mm或者更大的，已是非常常见！”

    在陶瓷行业里，不懂技术的人是很难去管理的，作为一个技术兼管理型的管理人员，从瓷砖生产企业转到它的上游产品生产企业，王总还是自言不轻松。虽然多年在陶瓷生产企业经历让他很清楚陶瓷砖在生产过程在对辊棒有什么要求，但他还是谦虚地称在技术方面对自己的定位是小学生，正在努力学习：“一些技术性的东西比较多，好像都很相似，但却上了很大的台阶。”

    据王总介绍，每个月他必定参与的会议有四个：月初的计划会，制定本月计划；上旬的会议，做上月产品质量分析和当月质量情况报告；中旬，计划跟踪会；下旬，财务成本分析会，统筹整个销售情况、资金回笼情况、资金调度情况。慢慢地，王总对工厂的情况越来越熟悉，无论是管理还是决策，都越来越得心应手了。

    笔者了解到，9月份，生产繁忙、订单催货着紧，压力之下，王总感冒咳嗽不停，一下子生病住院，连着吊针五天；病还没有好彻底，他又张罗着组织货源，满足订单需要。记者赞扬时，王总也是非常谦逊地说：订单在手，给了谁都会急的。说完，他笑了笑，好像很小的一件事。

    一个好汉三个帮，PDCA上台阶

    从4月至今不过半年多，由王总掌舵的南海生产基地从三大辊棒生产基地中脱颖而出，成为三个生产基地盈利排头兵。在短期内既要尽快熟悉企业情况，又要把控好，实非易事。有个比喻说得好：“就好像给你一辆跟以前不一样的新车，你要马上熟悉车况，而且要走在崎岖的路上不能把车翻了，把车上的人员安全送达，而自己又开得舒服，要求很高，要付出很大的精力。”

    对此，王总再度谦虚地称：“这得归功于金刚企业集团优质的底子——20多年生产辊棒的经历与技术沉淀，再加上集团公司的整体调整，与对生产过程的重视，这些都有很大关系。”他介绍说，原材料由集团统一采购，生产基地这边可以减少了原料组织与物流的影响，分散了压力；其次订单的结构与安排是由内务部与销售部来协调，基本上他只需要做好生产的统筹工作，加强投入与产出比的成本控制和质量控制。同时，他也表示很感谢有三位好助手来辅助他完成工作。辊棒车间生产管理方面，有从四会公司过来将近一年的赖总协调，技术与工艺方面有总工程师杨工负责，后勤总经办吴主任处理人员招聘、生产安全方面的事务。这样下来，他只需从大局出发协调管理：“我更关注的是，我们工作是否有核心的计划与议题，有了目标后计划怎样做？做了之后要善于总结，找出问题再进行处理，然后再进行下一个计划。这是应用了PDCA循环模式进行的管理，我在其中监督整个过程的执行。”

    王总介绍，与目前陶瓷生产厂所能达到的高度自动化不一样，可以实现连续性自动化生产，但辊棒的生产自动化程度不高，属于间歇性生产。就是说在整个辊棒生产流程里，从原料入厂检验，到合格出仓放行，总共有21个节点，每支辊棒至少要经过41个人手。“至少要经过41个人手！你想想是什么概念？”王总引导记者设身处地去思考：“试想，如果过程不通畅，管理不到位，产品的质量波动就会很大，我们的产品质量无法保障，必然会影响我们的品牌与销售。所以我们对过程管理非常重视。”重视生产过程管理要达到的目的是，在保证质量的前提下，降低生产成本，提高产品的可售率，同时改善员工的劳动强度。

    说起管理理念，王总介绍指公司目前引进了ISO9001（产品质量管理体系）作为规范管理的标准，借鉴西方的管理模式来规范。对于其中的八项原则的思维模式，他极为推崇。在介绍过程中，几乎每一点他都可以根据厂里的现实情况来阐述说明。比如说，“‘以客户关注为焦点’， 客户要求的是质量，那质量体现在哪里？辊棒的内质，高强度、热稳定性、直线度，都是我们的下游客户需要的东西，你必须以客户的关注焦点来促进企业的发展和调整。”王总说，这个管理体系是一个与时俱进的体系，可以促进企业的逐步规范化。目前中国的制造型企业，为了生存是一种做法，为了发展又该是一种怎样的做法呢？王总认为这都是值得管理者去思考的问题。

    生产节点如数家珍，关键参数牢记心中

    当然，一个土生土长的企业不能全靠ISO9001和PDCA这类国际化通用的舶来理念，“我们今年7月份推出一个叫‘关键工序及重点参数的控制’的措施，目的就在于抓住对产品质量影响最大的工序来重点把控。考虑到我们生产过程中涉及到多达21个的节点，牵涉到至少41个工人，我们按整个生产流程总共制定了5个关键工序，18个重点参数，对员工的生产习惯、动作规范、管理层的思维等进行重点关注，在关注过程中发现问题从而逐渐改善。”王总介绍说：“原本的不适宜员工操作的工序，不利于监控的工序要纠正过来，通过各个工序与重点参数的受控，完成产品质量的稳定。这要求管理者清楚知道每个节点该做什么，不该做什么，把一些不合理的细节调整过来。”

    “对设备进行预防性保养，促使设备正常运作、有效地发挥等，这是需要关注的设备方面的问题。其次是人的操作问题，是否按规定的方法来操作了？是否带着负面情绪来操作的？这些都是需要关注的问题。然后接下来最重要的问题就是领导管理层的沟通了。”王总认为，尽管辊棒的生产不是连续性生产，但管理思想不能断。理想的状态是辊棒生产独有的生产流程通过合适的管理方法加上沟通，有数据，有参数，让人与人之间、车间与车间之间的管理顺畅。“要知道，人最难是沟通，因为每个人的理解不同，表达方式不同。”王总表示：“面对各个重点参数的沟通，特别是我们基层的管理者，一定要让领导者的作用发挥出来。我们的节点很多，但沟通一定要做好，把接口连接好，不能断。”

    为此，金刚企业集团今年以来也加强了对工厂基层管理人员的培训，通过专门的培训课、计划会、质量跟踪会等多种方式让基层管理人员学习更多的管理思路，丰富他们的管理知识。
无论是销售还是生产都要有章可循。

    告别了2012年的“寒冬”后，2013年陶瓷行业迎来了“暖春”。随着陶瓷企业全抛釉、微晶石产品的大批量生产，窑炉的改造和新建如井喷般，让“金刚牌”辊棒迅速陷入了供不应求的状态。据了解，今年以来，金刚企业集团财务部根据历史数据制定动态的“盈亏平衡点”来指导各生产基地的生产。“销售低于平衡点，意味着订单市场出现问题了，没有利润可言。”王总说：“在销售管理方面，‘盈亏平衡点’是一个章法，而在生产管理方面，则有另一个章法——资金平衡计划——可依。”

    在采访过程，有员工进来递交设备申购计划，王总反复询问清楚设备是急用的还是可以过段时间再用的，“目的就在于要确认设备的迫切性，以避免员工在决策时没考虑到这些问题而造成浪费，增加企业生产成本，甚至影响工厂资金周转。”王总就是这样，时刻向员工灌输“节约成本”的观念。他认为，每一个部门都会根据一定的指标，根据实际数据来，做事要有章法。

    据介绍，每月执行这个资金平衡计划的王总，随着对内部资金运作的熟悉，开始切切实实地体会到这个章法对企业发展的增值和决策的便利的意义所在。在确保了资金链宽裕的前提下，王总认为严格地对客户进行分类，做好市场定位后，生产策划做起来就更得心应手，值得关注。

    另外据王总透露，未来南海公司将依据ISO14001环境管理体系标准，对工厂的环境进行管理体系认证，以改善员工的劳动环境，提升企业的生产形象。

    控制有效，协调有度，往前向上走

    与很多业内人士的分析一样，王总也认为陶瓷行业的发展如波浪般，低潮与高潮相连，低谷与高峰交替，一会平静，一会如狂潮般，但总的趋势是往上走的，是向上发展的。

    王总表示：“陶瓷行业是值得中国自豪的产业，它能形成产业化，从产品的设计到产品销售的网络建成，发展势头相当猛，从而形成了产业化。无论是在一二线城市还是三四线城市，都可以看到建材批发市场，成行成市，并有如此大规模，非常不简单，也是其他产业鲜见的。”

    在陶瓷形成产业化生产、产业链逐渐完善之际，企业首要考虑的是生存，其次才是发展。对此，王总分析说：“存在的条件就是挣到钱，养活自己，从生产的角度考虑，必须要保证产品品质，尽可能做到降低成本，调整工艺，都是迫于生存的危机感而努力的。而发展则需要考虑开发新产品，让员工参与企业的发展、共同实现发展目标。

    对于“陶瓷行业明年是否会进入发展低谷”的猜测，王总认为不用过于担心明年的趋势怎样走，市场总会有需求，而只要行业有需求，企业就能获得生存空间。而企业方面，只需把方向定好，一步一个脚印，抓重点来做，

    时刻准备着，无条件支持公司生产需求

    年关将至，也到了各企业制定明年生产与销售计划的时候了。据了解，南海辊棒生产基地今年（截至10月底）与去年相比增加了不少。再根据上各陶瓷产区、陶瓷厂的扩产需求，金刚企业集团明年或有可能扩产。王总表示：“2014年计划将由集团企管部经营小组协调制定。如果需要扩产，我们无条件考虑支持。但考虑到南海生产基地的场地已基本达到饱和状态，大量要扩产的产能估计只能往其他基地转移。而这边只能做些增加设备投入、窑炉改造，产能由小变大等方面进行小调整了。”

    改善设备，降低成本，提高质量，从而提高产能，能量满足公司的产能需求，是王总一直努力的目标方向。因此，他向记者强调了三点：“第一是关键工序及重点参数控制方面，要不懈坚持，不断完善管理，确保质量的稳定；第二个是加强设备的自动化改造，降低员工的劳动强度，尽可以减少过多的流程、节点，有哪几个节点可连在一起的，能用自动化控制的，就不用人，减少人为因素对产品质量产生的波动影响；第三是，按照ISO9001，把持续改进的质量加强员工包括基层管理人员的管理能力提升起来，打造一个目标明确、分工合作的团队，加强团队凝聚力来应付市场的变化，因为没有高效的团队是很难适应市场的。”

    采访后记：

    王首扬总经理，敦实的身材，近视眼镜后面是一双关注力非常集中的眼睛。在采访中，你能感受到他侃侃而谈之间，一种扎根于基层、深得地气营养之道，使得他对各种生产实际问题能快速反应，迅速解决。他总能和基层班长、工人对得上话，因而他的个人领导魅力，总是深深影响身边的每一个人。和大谈宏观，大谈策略，大谈未来的普通职业经理人有不同，王总的着眼点总是身边每一样细小的事情。记者能感受到他当家的不易和各种心得。

    王总是一位非常认真严谨的人，认真地学习辊棒生产技术以加强对工厂生产的管理，认真地学习各种管理知识也是为加强对工厂生产的管理，认真地把所学应用到员工身上也是为了加强对工厂生产的管理。他的一腔热诚就这样倾注在事业上，也正是这样促使他快速进入状态，并取得佳绩。他更以他的认真负责感染着每一位员工，让员工对工作不敢有丝毫马虎。他不是一个严厉的人，对员工苛刻以求，却是用春风化雨般的细节带动员工，进而营造整个工厂的严谨氛围。（记者 杨敏媛）