最近一个季度，送别了不少离职的同事，从高管到基层，他们相继离开了曾经共事的公司。笔者因工作的关系，了解到不少企业内部和来自媒体朋友的消息，对陶瓷企业中“山头林立”的情况深有感触。

    根据百度百科的定义，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业为了盈利，需要的管理是高效的，需要的人才是专业的，绝不会把一个工作分给两个，甚至是三个人干，也决不允许机构臃肿，但陶瓷企业中却偏偏存在不少的冗官冗员。

    企业的规模不断扩张，必然导致人才需求的旺盛。公司高层往往基于营销战略的预期目标，吸纳各种专业人才，这往往会让一些手段圆滑、公关能力特别优异的人有可乘之机。笔者曾经服务过国有及外资的传媒机构，最为印象深刻的是外资企业高效的运营模式。管理层从没有“架子”，任何沟通从不会涉及“潜台词”，他们的企业文化是“做事”，而不是“做人”。在外资企业中，会“做人”的，多数从事的是外联工作，会“做事”的，才是实际推动盈利增长的发动机。

    反观某些建陶企业，却更为接近国企的文化，管理的概念被无限延伸。根据现代管理学之父，美国人彼得·德鲁克对管理的定义：管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官。然而事实上，部分企业，尤其是某些大企业，却走向了极端，管理不再是组织最为有生命力的器官，而仿佛是罹患癌症的病灶。

    在某企业的一场培训中，曾有讲师明确指出：年初招收的900多人，年中剩下的不到200人，离职率高达66.6%!如此高的离职率绝非正常，也不能简单归结为行业普遍现象。在建陶行业中，不少企业的人员结构非常稳定，也不乏品牌老总在职时间超过七八年的例子，反证了某些大企业把人才流失归咎为劳动者好高骛远的结论是多么的苍白，令人不禁深究，这些叱咤风云的大企业为什么就留不住人。

    笔者认为，管理政治化、人际关系社团化是问题的症结所在。据了解，某些曾经叱咤风云的建陶集团，在近两年却一直走下坡路，它的人才流失率也不可谓不高。面对竞争品牌的高歌猛进，销售一路飘红，它们却萦绕着廉颇老矣的垂暮之气，销售萎靡不振。它们内部开了大大小小的会议，销售动员会、宣誓会此起彼伏，却依然对销售毫无贡献。面对销售的惨败，领导震怒了，高管为了保住自己的位置，开始寻找非“嫡系”的其他员工的茬，让他们扮演起替罪羊的角色。

    政治从来不应，也不能成为企业管理的重心，但越是机构臃肿的企业，从部门职能到员工的定位便越是重叠。而最高管理层由于时间、精力等原因，不可能事无巨细地管理，抓大放小成为了标准的手段。这使得部分领导有了可操作的空间，更善于玩弄权术，戴着有色眼镜看待员工。只要是合意的，就可以无视员工专业是否对口，是否具备相应的技能的问题，一概受到重用;看不顺眼的，即便是有着多年职位工作经验，踏实肯干的员工，依然冷眼相看，诸多刁难。这样不仅加速了小团体的形成，更为重要的是，在一件事多人干的情况下，“好事抢功，事败推搪”便频频出现。

    历史记载，自公元960年赵匡胤陈桥兵变建立宋朝以来，有鉴于前朝外藩割据、武官独断的局面，设立了极为注重互相制衡的行政制度，后期造成了严重的冗官冗员的局面。据资料显示，北宋的财政供养官员比例是1:30，不少官员只挂职不干事，为了供养庞大的公职人员，一方面导致政府机构极度臃肿，职能转换困难，另一方面进一步加剧了“官本位”思想。

    而官本位思想是小团体、结党营私的根源之一，在党派盛行的企业当中，政治斗争的激烈程度不亚于机关单位。集中体现在领导层的朝令夕改;为打击异己，不惜牺牲公司的长远利益，随意更改营销策略和品牌定位;为安插亲信，随意安排岗位，置职位的专业要求而不顾，令真正有才干之人黯然离去。

    企业经历了高速发展期，建立了坚实的根基，但并不意味着可任由管理层官方做派，任人唯亲的行径。家大业大经不起内耗，企业面对的困难未必就来自外部，更有可能是内部自身所患的各种疾病。在面对裁员、缩编等节流的措施均不能力挽狂澜后，企业应否思量真正症结的所在?（文/小智）