“为什么一些官员，一些人不喜欢我们的车，不愿坐我们的汽车，是觉得丢面子，是因为我们没做好。”1月10日，在一场名为“科技·驭领非凡”的技术解析会上，比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福再一次向在场的数百家媒体敞开了心扉。

    这并不是王传福第一次坦承比亚迪存在问题，作为一家民营车企，比亚迪造车的经历可谓大起大落。这其中，自2010年起，经销商退网、销量下滑、高管离职等负面新闻就在不断冲击着比亚迪。彼时，王传福即表示，将用三年左右时间进行一场全面的调整，其中的主要工作就是“找问题”。

    如今，三年调整期已过，当王传福再度出现在记者面前时，他看起来似乎已经做好了卷土重来的准备。

    王传福表示：“技术创新，技术底蕴，是我们坚定的战略，是我的梦想。”而在曾经挫折的基础上，王传福也详细阐述了比亚迪欲借助第二代遥控驾驶技术、双向逆变式充放电技术及DMⅡ代等技术“二次腾飞”的变革之路。

    地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的身上最合适不过。

    作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低廉，比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。当时，汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。王传福也一跃而成为中国首富。

    只是，好景不长，迈进2010年，比亚迪高增长的势头也戛然而止。2009—2011年，比亚迪的净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年分别同比下降了33.48%和45.13%。随后，2011年8月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”比亚迪迅速成为了反面教材的案例。

    “我们确实犯了很多错。”王传福称：“第一是渠道发展过多，扩张过快，太关注渠道的数量，忽略了渠道的质量。第二是我们的品牌宣传做得很欠缺。比亚迪在做汽车之前是B2B的企业，我们是卖电池、卖手机零部件的，给摩托罗拉和诺基亚做代工。我们只要拿到诺基亚的订单，这就是本事，这个生意很单纯。我们习惯于这种打法，但没有理解品牌的内涵。第三就是在品质方面没有做好。以往做代工产品能做好，为什么汽车做不好？这是我们要反思的问题。”

    为此，据王传福介绍，比亚迪进行了一场为期三年的针对性调整，调整的目标是优化管理团队和经销商网络、加强品牌设计。将比亚迪汽车的发展由之前以销售为主导回归到以产品和品质为主导的道路上，并逐步修正比亚迪制造环节上的“垂直整合”、“半自动化”等问题。

    目前来看，这些调整正在给比亚迪汽车带来“触底反弹”的希望。

    据王传福透露，目前比亚迪汽车的经销商已经从高峰期的2000多家精简至800家；2012年4月，比亚迪也在北京发布了“4年或10万公里”超长质保方案，该政策涵盖旗下全系车型；与此同时，2012年7月初，比亚迪还宣布了旗下产品已达到国际通行的“IQS10”品质标准，将新车两年平均故障率控制在了1%以下。

    而从销量上来看，随着G6、速锐的相继上市，比亚迪也从2011年销量下滑13.7%，一举逆转为2012年同比增长1.7%，而且2012年的后几个月，比亚迪的销量增幅甚至保持在了两位数。

    “自主品牌不容易。”王传福表示，全球很多市场都有一定的保护行为，唯独中国没有。所有的汽车品牌都来到中国，不仅如此，所有品牌把它们的主力部队都调到了中国。很多品牌的主要利润来源是中国，而且协同他们的中国伙伴一起参与竞争。