他有着“校长”的美誉，根据自身从业经验撰写的《陶瓷营销盈利宝典》和《终端公司化经营管理》两本书，成为众多行业销售人员的法宝利器;

　　他有激情，有敢为人先的干劲，丰富的行业经验和广泛的人际关系让他一直成为行业的中坚力量;

　　他注重通过数据深入解析行业发展状况，凭借多年丰富的营销经验，敏锐而精准地把握市场潮流趋势，从而带给企业新思想、新观念和新做法;

　　他有着十多年职业经理人生涯，成功开启转型之路，也致力让他的企业突破传统的固有模式。

　　他就是佛山市联和启胜建材有限公司总经理谭肖文。

　　跳出樊笼 抱团打天下

　　如今的陶瓷行业，面对原材料和能源价格的上升，人工成本的持续增长，企业利润不断降低。产品定价权由生产企业主导，经销商在越来越严酷的市场竞争中运作空间不断减少，经营风险不断增加。由于一品多牌，市场难以得到保护，投入产出不成正比，回报越来越少，乃至亏损。加上产能过剩，任务压力逐年递增，甚至代理权也随时有可能被取代。

　　生产企业为转移库存风险采取片面市场细分规则，不断压缩代理商生存空间，难以采取更有建设性的双赢措施来满足市场日益提升的软性需求。由于产地过于分散，品质参差不齐，市场竞争日趋激烈，企业服务意识较差，市场管理混乱，经营环境日趋恶劣。不少陶瓷企业都在担忧，行业的出路何在?

　　然而，毕竟一个企业的终端市场依靠个别经销商单打独斗经营风险大，运作平台小，成功机率低，推广周期也长。那么，陶瓷人在面对这些问题的时候会一度陷入迷茫：向“左”走，逐步萎缩或走上转行的道路;向“右”走，投资建厂自搞品牌。深入行业十几载，有着丰富的营销经验和品牌操作手法的谭肖文，经过多年的积累更懂市场，在实战中把了解市场、分析市场的能力发挥得淋漓尽致，由此他顺利地选择了向“左”与向“右”的第三条路：联合启胜，抱团打天下。

　　就长远而言，品牌是企业的核心竞争力和持续发展的引擎。而作为品牌所有权的生产企业和代理商的阶段性合作难以保障代理商的长远利益，代理商在品牌发展中缺乏话语权和持久的保障。于是，由谭肖文领导的联和启胜推出了全新的商业模式，寻求厂商多方多赢。

　　全新商业模式 领跑行业前沿

　　联和启胜借助意大利ABM的合作优势，开启了中国陶瓷行业庞大的市场。“ABM的优势来源于他们的设计、理念、产品。而我们具备渠道优势，各方面资源都完备，具备与他们合作的条件。所以，这是走在一起最好的时机。”谭肖文透露，联和启胜旗下品牌迪加瓷砖具有国内外渠道俱全的双重优势。

　　在国际方面，ABM具有遍布全球50多个国家的强大营销网络，配备整套规范标准的流程，对经销商运营管理及渠道组建、团队素质、管理框架都有一个很大的提升。同时，将每一款的欧洲新产品控制在两个月内出现在全球所有的ABM加盟店内，巴西、中国的工厂投入全球同步，相同技术和工艺的ABM产品生产，这大大保证了迪加源自ABM的高端产品系列能够迅速实现铺货，给予经销商更多的信心。

　　国内则是依托联和启胜遍及全国数十家顶级家居供应商的股东渠道资源，凝聚股东力量，让股东渠道发挥恰到好处。在这个最好的时期，联和启胜以独特的姿态打造出属于自己的全新商业模式。

　　谭肖文在采访中给也给记者详细介绍了联和启胜的商业模式：

　　一、经营管理模式。遵循价值规律，将塑造行业合作的典范，整合终端资源，打造专业平台和互惠平台;化千千涓流为滔滔大河，以“共创共享”的经营理念，打造合作共赢的发展平台。

　　二、生产模式。联合生产经营、品牌整体代理、投资控股生产、定制产品买断的全新生产模式。

　　三、营销模式。提倡从“消费者中来文章来自于华夏陶瓷网，到消费者中去”，鼓励贴近市场的经理人或品牌;主张新“拿来主义”，在这个过剩的经济时代，主要矛盾不再是“有与无”而是“优与次优”;主张“送去主义”，有舍才有所得;坚决走好品牌最后一公里。始终认为销售终端是离消费者最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方;建立“大营销体系”培训消费者，广告、终端、产品、员工分别要成为培训消费者的载体、课堂、阵地、讲师，全员生产、全员销售。

　　解决四大空间 实现多方多赢

　　在这种全新商业模式的强大背景支撑下，凭借ABM这个国际品牌的运营实力，迪加瓷砖以超越的产品研发理念，健全的产品结构体系，国内国际的渠道优势，准确地掌握住了商机。

　　众所周知，陶瓷行业一些大的企业推出新品牌大都是产能过剩的压力。产品有发展变化的趋势，市场需求同样有发展变化的趋势。由于迪加瓷砖了解中国市场的需求，在这方面的规划比较长久，也就有了一定的自信。

　　在竞争激烈的行业环境中，迪加瓷砖以独特的视角提出四大空间的概念。迪加瓷砖的生产模式，营销模式都是围绕四大空间进行的，这四大空间充分体现了企业的价值链问题。四大空间分别是：企业空间，主张合理的空间回报才能持续稳定发展;客户空间，即是跟合作方的空间，考虑上下游客户的利益，同样讲求合理的回报;市场空间，根据企业品牌的定位、产品的分类、品牌策划、整体运作，最终抢占市场是企业与代理商合作最关键的因素;员工空间，目前行业内存在人员流动大和客户变异的现象，也就要亟需解决员工空间的一些问题：确保员工的稳定，免掉员工的后顾之忧;员工的待遇问题;员工的发展空间问题，只有解决好这些问题员工才会稳定下来。迪加瓷砖主张如何去均衡这四大空间问题，而不是一方独大，解决了四个空间的问题任何品牌、企业都可以有一个长足稳定的发展。

　　“只有价值链的分配平衡的问题解决了，才能达到共创、共享、共赢的最终目标。现在提倡的并不是双赢，而是多个角度多赢。” 谭肖文认为，在今年的市场环境下，很多企业其实依然可以逆市而为，关键是找准一点去逐一攻破。“危机中有转机，如今陶瓷行业处于拐点时期，就看企业如何把握整合资源，把四大空间解决好了就不用担心品牌未来的发展了。”

　　迪加蓝图 展望未来

　　据谭肖文介绍，迪加瓷砖未来3—5年的发展规划将会是根据联和启胜自身综合资源优势，结合联和启胜企业的经验模式和发展策略，致力将迪加瓷砖品牌打造成“终端网络化、网络品牌化、品牌资本化、资本证券化”。

　　终端网络化即是以主动营销的方式，无缝地整合网络资源，并通过企业资源及为客户提供高效、专业、贴心的综合服务与管理，充分释放终端网络能量，形成无缝化网络终端。

　　网络品牌化，以大营销体系构建卓越的运营新模式及极具竞争力的产品，优质的网络基础、高效的服务、庞大的客户网络规模优势和不断创新的业务模块等六大关键因素作为支持，促成网络的优质、和谐、使网络质量即内化于实，即是出业绩亮点、出综合影响力，又外化于行，彰显出高端、领先、精细、一体化的新形象。

　　品牌资本化，要善于借助品牌的外围力即形象的塑造与内核力即经营的健康等良性活跃因子，不断提高“D+迪加”品牌的市场价值，为企业的融资和发展带来现金流量与持续的利润力。

　　资本证券化，通过对上述“三化”的促进，加强迪加瓷砖内部的造血功能的提升，为联和启胜企业未来的“上市”奠定基础。

　　“从产品、品牌、形象、管理和服务上下功夫，一步一个脚印，在这个过程中清晰迪加瓷砖的定位。”迪加未来的步伐，正如谭肖文心中稳健的发展战略，他告诉记者，在未来七八年，迪加瓷砖最终的目标是要做成像屈臣氏一样的全国性品牌，那样迪加瓷砖就成功了。