穿着阿迪达斯鞋的男孩，会混在男孩堆里一起谈论女孩；穿耐克鞋的男孩子，却都和女孩子在一起。

    面对大众市场，企业要回答的是，我们卖的是什么？

    可以肯定，企业卖的不是标准化产品，也不是价廉物美的产品，而是生活方式或体验。产品的时代已经结束，顾客的时代已经开始。企业不能以产品的观念思考问题，顾客不需要价廉物美的产品，顾客需要的是改变或丰富自己的生活方式和生活内容，获取新的或不一样的生活体验。

    阿迪达斯的挫折

    1936年，第11届奥运会，美国黑人运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋捷足先登，连夺4枚金牌。从此，阿迪达斯风靡全球，独领风骚几十年。

    然而，1972年，第一批耐克鞋面市，阿迪达斯连年受挫。

    问题出在哪里？

    阿迪达斯的鞋类营销主管认为，“设计师在设计运动鞋时并不清楚潜在的买家是谁。也就是说，不熟悉顾客，是阿迪达斯受挫的根源。尽管他们一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味。”

    阿迪达斯曾经推出独创的ClimaCool通风系列，让整个运动鞋界折服，但是销售业绩却始终平平，原因是色彩和款式太单调了，即所谓“在优质耐用上享誉世界，但不够迷人”。

    市调人员询问，“如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会在哪些地方出没？”

    孩子们回答，“穿着阿迪达斯鞋的男孩，会混在男孩堆里一起谈论女孩；穿耐克鞋的男孩子，却都和女孩子在一起。”

    有意思的是，顾客并不清楚自己需要什么，更不清楚企业能够提供什么，但顾客却有着最终的选择权或决定权。这就要求企业建立系统的市场知识，弄清楚顾客还有什么更高的追求，弄清楚顾客应该有什么更好的追求。

    市场知识不同于技术知识，技术知识是理性的，市场知识是感性的。面向未来，企业光有技术知识是不够的，还需要建立系统的市场知识，企业只有把顾客内心中的感受与追求表达出来，变成确切的市场知识，才有可能进一步应用技术知识，以及艺术成就。二者对接，才能转换成对顾客有价值的产品，转换成一种生活手段，使顾客获得新的生活体验。

    系统的市场知识，要借助于人们丰富的生活用语言进行表达。顾客的生活感受与追求，往往是通过生活态度和生活理念，乃至生活中无可奈何的感慨表达出来的。因此，建立市场知识往往需要深入到人们的生活方式中去，从人们的日常交流中找到能表达人们感受与追求的词汇或概念。

    这件事，有赖于顶尖级的专家，有赖于他们直接深入到人们的日常生活中去。一些先进企业的做法是，物色顶尖级的营销专家作为企业的“品牌权益人”，赋予很高的地位和权益，包括分享品牌的长期价值；激励和约束他们走进顾客的价值链，长期跟踪顾客的生活方式，不断提炼市场知识及其需求概念。

    传统的市场调研方式已经过时，无助于提炼市场知识及其需求概念。专家学者设计调查问卷表，然后请一群没有经验的学生，拿着问卷表找消费者打钩画叉，最后汇总统计分析，再由专家对统计分析的结果做出解释。这种市调方法对于促进销售有用，对于品牌建设无用。毫不夸张地说，企业中只要有一个得道之人，能够窥视消费者的内心世界，并能借助于概念表达出来，就能建立一个品牌。

    安德玛的市场知识

    1996年，安德玛（UnderArmour）成立，现在身价70亿美元。2009年，在高性能紧身运动服市场的占有率为74%，并一举夺得美式足球鞋1/4的市场；在过去三年，销售额和利润分别上升了78%和100%；股价表现超过耐克，被华尔街看做下一个耐克。

    安德玛认为，运动服装要满足运动员和运动爱好者训练和比赛的需求，还要满足大众平日穿着上的需求，诸如舒适感、自由自在感和运动精神感。尤其在运动精神关联的感觉方面，市场潜力很大，也容易做到差异化。每个人或多或少都会产生幻想，每人的幻想都不尽相同，以为自己穿上运动服后会变得有活力、变得富有运动气息，或变得更加健美，等等。企业就有很多创新的机会，创造不同的运动概念，演绎不同的运动品牌。

    完整的市场知识，至少应该包括4项内容，即需求概念、产品概念、价值理念和情感诉求。企业必须给顾客一个理由，一个消费某种产品的理由，这就是需求概念；然后按照需求概念或消费理由，确定产品的内涵，使两者保持内在的一致性。

    比如，早年纸尿布企业强调“方便”，省却洗涤尿布的麻烦。这一消费的理由不成立，不被市场消费者认同。年轻的母亲普遍认为，“有责任心和有爱心的母亲，不能图省事、嫌麻烦，让孩子系纸尿布”。

    后来企业改口，强调“纸尿布吸水性好，保护婴幼儿皮肤”；同时调整产品内涵，强化纸尿布的吸水性以及保护皮肤的功能。

    有了需求概念和产品概念，还需要借助于具体的生活场景，把消费者内心中的感受抒发出来，强化企业与顾客之间的联系，强化产品消费与生活体验之间的联系。

    加多宝的市场知识

    加多宝公司为了把一味“祛火汤药”变成“王老吉饮料”，采用了饮料第一品牌可口可乐的三个要素，即甜味、易拉罐、红色。从1996年，到2003年，“红罐王老吉饮料”销售收入7年1个亿，不能算是成功。广告语“健康家庭、永远相伴”，没有个性，没有提炼出概念，让人联想起锅碗瓢盆或桌椅板凳。

    后来加多宝公司借助于“清热解毒”与“预防医学”等常识，在“饮料解渴”与“汤药祛火”之间找到了需求概念，找到了顾客喝王老吉的理由，这就是“预防上火”。

    很有运气的是，王老吉的产品概念不需调整；只需要提炼顾客的价值主张与情感诉求，这就是后来的广告语，“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”。有了清晰的概念，就可以集中配置资源进行推广与交流。效果也很明显，王老吉的销售额一路飙升，2003年6个亿，2004年10个亿，2005年20个亿，2006年30个亿，现在可能超过百亿。汶川地震，加多宝捐款1个亿。网上有人发帖子说，“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”。

    工业化的历史，给了我们很多似是而非的传统观念，使企业误以为自己应该成为赚钱能手或挣钱专家；误认为企业的责任就是创造利润或税收，而不是创造幸福与祥和。因此，企业学会的只是赚钱的本事，只是努力把技术变成规模化生产的产品，再运用降价促销手段，运用大规模的广告宣传手段，把多余的产品销售出去，并使消费者以为自己获得了所需要的东西。美其名曰“市场创新”、“实现顾客的梦想”。

    企业没有学会的是如何创造顾客，如何强化自身的能力。企业的本事不是模仿别人的产品，不是在模仿的基础上加以规模化生产，依靠产销规模谋取利润。顾客生活中有许多困难需要帮助，有很多理想需要实现。企业的存在价值和理由，就是为顾客解决困难、实现理想。（作者/包政）