本地企业VS外地员工　

　　2011年6月，广东省的潮州市古巷镇发生群体事件，事件的起因是四川籍工人熊某向工厂讨薪，与工厂老板发生争执，对方召集人员残忍地将熊某的手筋脚筋砍伤，后外来工以此事为起端，最终演变为大规模群体事件。

　　作为中国卫生陶瓷第一镇的古巷镇，外来农民工大约有4万人，其主要来自四川、江西、湖南、福建等地，其中四川籍农民工占了一半以上。所以，以熊某讨薪事件为引爆点，外来务工人员与本地老板的矛盾被激发，“劳动权益保障的疲软、劳资观念的薄弱是不可避免的一个原因”。事后，相关社会界专业人士在分析本事件爆发的原因时认为这个原因是事件的根本。

　　其次，潮州作为一个具有独特区域文化和传统的城市，外来人口也较难融入这个集体。古巷群体事件后来的不可控制性，正是由于在“四川同乡会”在引导下出现的。“另一个明显的原因是，外来务工者尽管在当地工作多年，但始终很难融入其间，他们大多始终感觉自己是一名‘外地人’。”从事后的分析情况都可以看出，外来务工人员与产区间的融入都存在极大的隔阂，如何消除这些间隔，不仅能避免“重大”事件的发生，更有利于企业的发展。

　　其实，“古巷事件”并不是一个孤立的事件，在记者的采访中发现，产区的企业和外来务工人员之间都存在或大或小的矛盾，这些不确定因素望能通过企业的科学管理、人性管理、以人为本来善待每一位员工。

　　“最让企业管理者头疼的就是人才管理的事情。”一位湖北陶瓷生产企业的李先生在接受记者采访时抱怨道，“我们生产厂家在湖北，之前厂大概就一千人左右，有制度和规范，管理起来还算好管。现在企业的二期工程已经预备点火生产，员工大概会扩大到三千人左右，这样人员一多起来就不好管理了。”

　　李先生对于现在招工最苦恼的不是缺人，而是选择，“纠结于是全部都招本地湖北工人还是招外地工人多一点，又或者是各地工人都一起招进厂里面。”

　　易门作为云南省主要的陶瓷产区，地处西南一隅，当地的企业用工以本地人为主。云南省易门县永胜陶瓷有限公司总经理张文生介绍说，由于易门县生产企业规模较小，所以用工量不大，而且本地工人也不太愿意去其他省份打工，所以厂里大部分是本地工人。

　　“可能是本地生活条件比较贫困，本地工人比较勤劳，吃苦耐劳的精神很好，所以我们也很乐意用他们。”也正是因为这样的原因，工厂普工人员流动性很小，相处很融洽。“都是本地人，大家话题也比较多，生活就会比较丰富了，工作就能更好地配合，效率也能提高。”张文生透露说，也正是由于这个原因，公司在招聘新员工时，将会重点考虑本地的应聘者。

　　这种在招人选择地域性上，企业主要是出于以下几个原因考虑，第一，如果全招本地人，一般本地劳动者的思想较为牢固，工作不积极，遇到小问题会怂恿同乡把问题扩大，甚至引起骚动，这样对生产效率就会造成很大的影响;第二，如果全部招聘外地人，人员流动性会比较大，“现在普工难招，人员流动大，一时招不到人就会对生产影响比较大，尤其是接到大订单，需要赶工生产的时候”;第三，本地人和外地人一起招同样也有诸多问题，部分本地人对外地人多少会存在一些偏见或排斥，外地人也不那么容易适应本地人，这样就会导致大家分帮结派。基于上述几个原因，部分企业人事部门在进行人员招聘以及工作分配就会做适当的调整。

　　上下级管理VS朋友式管理

　　是威严的上下级管理有效，还是朋友式的平等交流沟通更融洽，我相信这些管理方式在管理者中都有尝试，但很显然，这两种方法都有其优势和弊端，如果各取一方长处加以运用，最终结果显然最有效。

　　“我们出口部大多数都是女生，最近来了两个男生，大家相处得都很好，如以前粗重的活搬瓷砖样品，女生搬起来会比较吃力，现在有了男生，他们都会很乐意帮忙。”罗曼缔克瓷砖出口部经理张婉云认为同事间的工作关系就如朋友一样，“虽然我是他们的领导，但是我们都像朋友一样，工作的时候大家一起干，有困难大家坐在一起沟通，就能更很好地解决困难了。”

　　在梁江华看来，作为管理者有时也还充当长辈的角色。

　　虽然员工中之间的矛盾，尤其是生活中的矛盾，领导不便于插手，但有时作为领导，为以不影响公司工作有时也需要排解。

　　“有一次公司里有一个业务员和财务吵架，因为生活中的一些琐事而产生的矛盾，当时业务员就赌气说不来上班了，但是我们领导也不好插手员工的生活，我就当作不知道这件事情，等两个人都冷静下来了，我找两个人分别谈话，把每个人的错对是非说清楚了，最后决定罚款业务员500元，他也认识到了自己的错误，还是很服气地接受了处罚。”

　　梁江华认为，管理需要人性化，不应该把企业的规章制度死板地用在不断变化的现实工作中，在事件处理上更讲究是处理方法，对事不对人。“领导不仅仅是因为工作职位而高高在上，员工需要工作中的伙伴，更需要生活中的朋友。”

　　空降兵VS内部培养

　　在职场里，有这样一群特殊的人，他们在企业里并非一步一步地从基层做到管理者的位置，而是从其他企业跳过来，直接做到了管理者的位置，这样一种群体，职场里称之为“空降兵”。这些“空降兵”往往有过人之处，或是业绩好，或是管理好，一来就带着管理者的光环，然而光环越大，付出的代价就会越大，据有关数据显示，中国“空降兵阵亡率”达到百分之九十以上，而其“阵亡”的原因就是其管理策略失败。销售对企业的影响毋庸置疑，同样陶瓷企业要发展，企业队伍不能缺乏人才。

　　“有好的人肯定想挖过来，哪个企业不渴望得到人才，但是能不能适应企业发展则是另外一回事。”佛山市世纪新状元陶瓷有限公司市场总监梁江华在谈到“空降兵”时表示。“我们企业原来就从其他地方挖过5个人才过来，一过来就是我们公司的区域经理，而且原来都是在大企业、大品牌里面做过的，但是最后只有一个人能够留下，其中原因有很多，比如我们公司和大企业比起来实力还是有差别的，公司投入和支持上也不能很大程度上满足那些空降兵，所以也可能导致他们之前与现在的一个明显落差，他们不能适应从一个大品牌到一个小品牌的改变，但是出现这样的问题不一定是他们自身能力不够，也不能说公司的问题，只能说公司和人才之间不能很好地适应。”

　　的确，作为一个领导者，有甄选合适企业发展的人才的能力的同时也要有培养人才的能力。不是每一个空降兵都能合适新环境的变化和发展，也不是每个企业都需要空降兵，因此，管理者如何培养合适自己企业需要的人才就显得尤为重要。

　　或许很多企业管理者都不会选聘“白纸一张”的人，有工作经验，客户资源丰富的业务员在找工作时往往更受到企业的欢迎。作为企业市场总监，主管销售的梁江华谈到培养人才的时候，有一些独特的想法和做法，“有时候，我宁愿招一些不懂行业，不懂销售的人进来，他们就像一张白纸，而我就是在这张白纸上进行绘画的人，我可以教他们基础知识，带他们去市场进行了解，亲自带出去见客户，回来后我们一起总结分析，哪些做得的好，哪些不好，取长补短。我去年就是这么带他们的，去年我从三月一直到九月，一共跑了全国三十几个省市，确实花去了我很多精力和时间，但是，的确把他们培养起来了。”这种手把手的交流，更是一种交心，虽然培养过程艰辛，但是他们并不比空降兵差，当然，其中缺少不了他们自身的勤奋和努力。

　　记者从诺贝尔瓷砖一吴姓销售代表出了解到，“我们公司是以业绩考核为主，当某一个区域经理当月或者连续数月业绩没有达到公司基本要求的时候，公司会进行职位或者区域上的调整，这样也是希望区域经理能突破瓶颈，找到合适的发展位置，为开发到更好的客户资源，对自己也是一个很好的锻炼机会。”

　　有了人才储备，但管理起来并不见得就是一件简单的事情，在谈到人才管理方面，梁江华表示“管理中国人，需要艺术”。的确员工的差异化，性格、能力、为人处世的方法各有不同，需要在一个大集体进行融合不是一件简单的事情，这就需要管理者的智慧发挥作用了。（唐小翠）