一现任建材超市高管的朋友，打来电话咨询今年的市场情况，并让我谈一下建材超市的发展思路。很是欣慰，也很是激动，一是建材超市开始关注上游供应商了，很是难得;二是建材超市终于要做出重大调整了，也很是难得。我是从2001年开始做建材超市渠道，一直到2006年，在6年间见证了建材超市的多次重大调整和中国建材超市的兴衰。我一直坚信超市渠道模式，认为建材超市应该是符合未来的发展的，沃尔玛、家乐福、百佳、国美、苏宁等食品和电器超市的成功，更让我坚信了我的观点。建材超市没有搞好，不是不符合中国的国情，而是没有了解中国建陶行情和中国特色，所以，好端端的一个商业模式，被中国和行业的特色给糟蹋了。这次听到调整特别的高兴，无论调整能否成功，至少说明两点：一是建材超市快撑不住了，到了调整的时候;二是建材超市的老板也觉悟了，开始反思发展模式了，这对超市、消费者和供应商来说，都应该是个利好消息。

　　在中国，建材超市起于90年代未的OBI，当时很多人对海粟鼠还是比较追捧和喜爱的，尤其是在上海这个消费前沿城市，后来出现了百安居，以及中国自产的连锁超市东方家园和家世界，还有一大批地方性超市，这些超市在2000年至2005年，都取得了突飞猛进的发展，红极一时，供应商打破脑袋往里挤，这是建材超市发展的第一阶段。2006年，百安居收购OBI，海粟鼠彻底退出了中国市场，再加上国内超市管理上的薄弱和国外超市的霸权，导致费用猛增，经营大多亏损，毁了很多人超市发家的梦，曾经辉煌一时的建材超市的发展受到了质疑，中国的建材超市进入了转折期，由供应商的追捧到纷纷撤场，这是建材超市发展的第二阶段。2008年的金融危机，让终端经营成本猛增，同时建材超市也开始反思经营上存在的问题，也就出现了超市频繁换帅和将的现象，希望能拯救危难中的超市，超市的销售政策等都作了重大的调整，这为品牌企业带来了再次的发展和空间，品牌企业又开始重视超市渠道，逐步建立良好的合作关系。接下来的2010和2011年，超市的业绩高于其他渠道倍数的增长速度在成长。今天的建材市场，消费难见起色，渠道更加分散，渠道的经营成本继续上涨，而以建材超市为代表的一批低成本的渠道成为了品牌渠道转型的重点，重新思考与定位超市渠道，对品牌销售企业来说很重要。

　　在谈到建材超市，很多品牌和代理商还是心存顾虑的，这是建材超市伤了供应商的心，建材超市并没有那么可怕，和建材市场相比有一定的缺陷，也有优点，二者对比优劣如下：

　　对品牌来说：建材市场更能突出品牌，品牌企业完全可以根据品牌需求对店面进行个性化设计，让消费者能感受品牌差异，对塑造品牌更有利;建材超市更注重卖场品牌，通过卖场品牌推广产品品牌，品牌只有借力超市品牌来打造自身品牌，品牌的个性、档次难体现，更趋于同质化，不过，如果消费者认同卖场品牌，也能产生品牌联想。

　　对代理商来说：建材市场是先投入再收益的盈利模式，对销售具有较大的主动性，能够完全控制销售和促销活动，产品的经营毛利高，但由于费用较高，盈利水平并不一定高，代理商还要先行垫付一大笔房租。目前，建材市场，尤其是专业卖场，单店盈利的还不到六成，更多的是通过渠道盈利维持店面的经营;超市是先销售再扣点的盈利模式，代理商的现金投入少，毛利虽然低，由于费用不高，盈利还是相当可观，但由于是卖场统一经营，代理商的主动性受限，在销售上和促销上受制于建材超市。

　　对消费者来说，在建材市场购物能够享受到尊贵的服务，同时也会带来高额的成本和购物的不便利性，更适合高端消费;在超市购物，可以一站式购齐，并能让消费者以相对低的价格购买到品牌产品，并能实现不同品牌和品类间的DIY组合，在服务上相对比较差一些。

　　近些年来，建材超市的发展进入焦灼期，想寻找突破，但又受经营模式的限制难有成就，所以建材超市的关注度在逐年下降，经营商对建材超市的热度也逐渐退去。而随着经营成本的增长和行业的成熟，建材超市近两年的表现又有所反弹，行业的领导性品牌又加大超市的力度，希望通过超市扩大市场占有率，降低渠道的经营成本，所以建材超市的销售取得了高于渠道平均水平的增长，一些品牌和代理商也从中受益，正在研究建材超市的模式。

　　建材超市未来还是有没有较大的成长空间的，这主要取决于超市经营者的战略和政策，如果本次超市的调整能够到位，就可以在竞争中占有一席之地，而且是重要之地。能否在经营上实现突破，这主要看经营者的定位和决心。无论怎么样，建材超市还是大有文章可以做的，尤其是对品牌企业来说。无论建材超市怎么发展，都将是大品牌企业的天下，所以双双都谋出路才是发展的唯一出路。

　　建材超市具有自身的模式优势、管理优势和资源优势，可以根据近年来市场的发展做出经营上的调整，基本往以下几个方向去发展：

　　第一、联合上游品牌资源，建立良好的合作关系，争取供应商资源。重新定位盈利模式，以销售扣点为主盈利模式，减少苛捐杂费，与品牌供应商建立良好的合作共赢关系，争取品牌制造商和代理商的共同支持。由于代理商不需要支付前期投入费用，只需支付销售扣点，既可以减少投资带来的资金压力，又可提升销售规模，即使盈利水平不高，代理商也愿意做。尽快改善现有合作不对等、扣费不明确，费用名类繁多、代理商无利可图等一系列不利因素。

　　第二、立足省会以上市场，以店面影响力辐射地级市场。房地产调控影响最大的是省会以上城市，而省会以上城市中间层消费者是一个庞大的群体，总体的消费规模相当庞大，未来这一部分消费者多是建材超市的消费人群。省会城市既有规模，又有超市渠道的忠诚拥护者，所以省级以上市场是建材超市未来立足的主要市场。通过省会市场的实体店经营和品牌的影响，通过团购、网购等模式，进而对地级市场形成有效的覆盖。

　　第三、依靠自己的产品优势，开创主材展厅模式的家装市场，超越传统。目前，家装市场也发生了变化，一部分家装公司开设主展馆，通过展馆内的产品组合增加消费者的选择余地，同时又借助自己的设计为消费者提供全程服务，当然还有主材的价格扣让或总装修款的扣让。现有的主材展厅大多采用收租和销售扣点的双重模式，对代理商来说是个沉重的负担，代理商面对主材展厅多是一种矛盾心理，不进没有合作的机会，进去没有利润，处于进退两难间。而建材超市不同，它采取的是一种单纯的扣点方式，如果模式有突破，就可以超越主材展厅模式的家装公司，获得消费者的认可和代理商的双重认同。建材超市也都有家装部，只是在模式上和传统家装没有大的区别，如果此次能够创新，定会和传统家装拉开差距。

　　第四、靠强大的品牌整合能力，立足工装市场，在工程上寻求突破。建材超市在做工装上，除了政策的不灵活外，还是具有优势的。尤其是近几年随着工装要求的提升和服务的加强，建材超市依靠强大的品牌组合资源，可以在工装项目上具有竞争力和操作的空间。

　　第五、销售前移，把小区模式继续做强。建材超市前些年成功的要素之一就是小区渠道操作得比较好，就像当年百安居在东莞操作小区一样，曾获得了业主的认可和份额的提升。超市的再次突破，小区是一个突破点，依靠品牌、产品、设计等优势会形成一个增长点。

　　第六、采取实体店为载体的网上销售，实现线上和线下相结合的电商模式。现在流行网购，建材行业也正在步入网购时代，很多品牌开始试水网上销售。也有一些网站在销售建材产品，但大多网站并没有实体店，最多只能算是一种投机倒把的炒货，其产品质量和服务根本得不到保证，所以销售业绩并不太理想。建材超市就不同，他们有实体店，有专业的服务和设计团队，消费者可以网上选购和交款，到实体店里面看样本，并可以得到设计和专业的服务，这是任何网站无法比拟的。

　　第七、发挥设计的力量，让设计成为销售推动力。建材市场一般不具有设计部门或设计职能，完全是由品牌销售商自行为消费者设计，而且品牌销售者商最多只为消费者提供用砖设计，并不能提供装修设计。超市有专业的设计部门，有庞大的设计师资源，能够为消费提供装修所需要求的全方位设计服务，这就改变了超市购物无法设计和风格统一顾虑，设计是超市的一大竞争优势。

　　第八、继续做大团购市场，依靠品类和价格优势，抢占中低市场份额。团购一直是超市的强项，在2004至2007年，团购比例是比较高的，而且团购的形式是多样的。这些年，在团购上有所放松。

　　第九、加强软装的销售，实现家居饰品配套个性上的专业化。现在消费者越来越注重软装，而中国的家居饰品差别较大，又没有专业的市场，消费者在购买软装上是一件头痛的事，超市的家居饰品填补了这块市场，解决了消费者软装上的需求。软装未来会有较大的空间，超市能否借此机会形成核心竞争优势，对未来的发展至关重要。

　　建材超市经过十年的发展，在中国虽然没有大的起色，但随着行业成熟和消费者理性回归，建材超市模式一定会成为一种主流，这种主流一类是全国连锁性建材超市，另一类则是城市内龙头流通商整合资源自建超市模式，可能更普通的就是巨无霸代理商自建超市模式。目前的建材超市只是一种借鉴，如果现在超市解决不了现有机制和经营模式的问题，未来的成长并不乐观，超市实体并不重要，更重要的是泛超市模式的兴起，一定会推动行业流通商的变革，也是未来最主要的渠道模式之一，希望此模式对流通商有所启发!（张念超）