背景

    2010年是风雨交加的一年，家居行业在房产新政的影响下经历着史无前例的考验。家居卖场、装饰公司、家居、建材等企业都在逆境中寻求生存法则。创新产品、提升品牌、开拓渠道，走向“大家居”之路成为家居企业一致的选择。众多业内人士预测，未来市场的竞争将进入白热化阶段：价格战、品牌战、地域战都将成为2011年的竞争主旋律。“给力”2011年，让我们拭目以待！

    编者按

    1986年开创的红星美凯龙，走过了24个年头，创造了许多个第一：第一个做家居品牌连锁；第一个做加盟店；第一个买地自建商场；第一个缔造了连锁超过72家的开店记录。最终，成为登顶家居流通企业的NO.1。

    红星美凯龙的快速发展，离不开时尚的商场环境，灵活的内部管理，创新的营销理念，稳定的品牌建设，大量的用户积累，和良好的口碑传播。同时，大量风投资金的注入也让红星美凯龙发展的更加顺风顺水，上市之日指日可待。

    然而，快速发展的背后也同样面临一些负面影响，“280事件”、两大流通企业之争、房租涨价猜测、新开门店的盈利水平，都遭受部分质疑。对此，搜房家居网进行了深度的独家探访，揭露红星美凯龙2011年在京城市场的战略布局及运营规划。

    “房租客”压力过大减少环节成本是妙方   “包租婆”提升服务 创新营销理念是根本

    记者： 如何回应家居流通企业2011年涨租问题？家居流通企业是否面临“暴利”质疑？

    王伟：做一个家居行业的经销商，至少包括这样几个成本：一个就是向工厂采购的成本，第二个就是向家居流通企业定购专卖店的成本，第三个就是他经营过程当中的管理成本和经营成本，最后就是国家税收成本。这个总的成本，如果说超出了消费者能承受的范围，那么这个产品就卖不掉。那么他没有办法生存。所以说一个成功的经销商，一定要想办法降低各种各样的成本。而且在所有的成本当中，经销商对工厂的采购成本是第一大成本。有些成本的上涨，它不是单个企业所能决定的。

    对于供应商而言，他要想办法提高效率来化解这个成本的上升。使用新材料，新技术，新工艺等化解的方法。第二个通过管理来提高效率，让工人在单位时间里只能生产一套家具，给你生产两套家具，这样就会化解这个成本。在流通环节上，我们单个的企业也面临人工上涨，水电气上涨，建筑成本上涨等各方面的压力，有很多东西没有办法回避，也不是我们能说了算的，市场的价格都是由一只无形的手在控制。

    作为红星美凯龙这样的流通企业而言，我们也在努力的提高效率，降低成本，提升我们的服务。当我们的成本没有办法降低的时候，我一定会提高我的服务，更好的为经销商服务。经销商应该去合理的使用人力，加强培训，提高单个营业员的战斗力、销售能力。同时用更有效的方法去做宣传和推广。 所以说哪一个环节都不可缺少，都面临创新，提升效益。我们在一个体系当中，单个的企业在市场当中是没有办法起到决定作用，拥有定价权。我们这个行业是一个自由竞争的行业，是一个竞争非常充分的行业，它的定价权实际上是由一只无形的手，以及社会的共存关系在发展，在影响它。 

    营销费用投入不断增加 客流量增幅达30%   主动出击深入小区作战 “坐商”变“行商”

    记者： 红星美凯龙对外公布的增幅数据都显示今天市场表现还不错，但是这些数据也引发了一些业内人士的质疑：“客流量增了吗？成单量提升了吗？如果都没有，20%的增幅从何而来？”请王总回应一下红星美凯龙2010年销售额数据的真实性。 

    王伟：今年和去年相比，我的客流增长了30%。我的每一个门上面都有电子计数器。再有，我每一个门口、每个保安手上，还有一个手工计数器。让他们去学习一下使用高科技。同时，我们的客单价提高了，成单数量也提高了。我们的营销费用也增加了，在营销当中还有一个叫营销费用和销售的推动比。基本上你花钱来做营销的时候，一定是会有效果。在北京新开盘的小区当中，基本上80%的小区都能看到红星美凯龙的工作人员进到小区里面去和业主在做一对一的沟通。你随便找个楼盘，你去问问物业公司红星美凯龙的团队有没有来过，有没有跟他交房的业主有过沟通。我们一直把生意延伸到小区去了。不能用自己的思维去看待别人的东西，用自己的逻辑看待别人的东西，应该加强学习，由“坐商”变成“行商”。

    打造家居商圈——合作、分享、共赢   升商圈价值——选址、开发、培育

    记者：2010年两大家居流通巨头之间的战争是大家最关心的话题，这样的竞争态势在明年是否还会继续？或者升级？

    王伟：红星美凯龙要打造的是一个家居商圈。所以我们用六个字来形容我们的经营理念：第一个是合作，第二个是分享，第三个是共赢。我们是用六个字来形容我们的姿态和我们的经营理念。我们是要打造一个大商圈。刚才我说了，以北五环为例：我们愿意和商圈里所有的商家合作，形成一种独特的商圈文化。让我们的商圈变得充满魅力，充满吸引力。我要做到这一点，我就需要去拥抱别人，而不是去排斥别人。  

    记者：有传言称北五环红星美凯龙的销售数据还没有达到理想状态，你如何看待北五环商场的发展态势？

    王伟：我们的北五环店刚刚开业，到现在只有两个月的时间，但我们的销售是不差的。特别是周末有活动的时候，人流量和东四环商场是差不多的，我们的所有数据都是真的，我愿意给你看真实的原始数据。我们是合作、共赢、分享。我只想不断地重复这几个字。我们北五环上个星期六、星期天做了夜场，销售额比东店还要高。头一天，同样是星期六，北五环的销售比东店要多200万。星期天比东店多100万。

     所以说，红星美凯龙操作市场还是比较有章法的，而且我们愿意和所有的厂家一起共同来开拓市场。这是我们为什么开一个商场很快就可以把商场培育起来一个重要的原因。而不是说我商场开了以后，招完商我就不管不问了。我们绝对是有这种心态和商家共同捆绑来开发市场。

    专注卖场、涉足百货 创建大家居连锁体系   分工授权、抉择标准 提升企业化经营管理

    记者：扩张速度最快三个卖场是居然之家、红星美凯龙还有集美家居。有集美家居是多条腿在发展：家居卖场，商业地产、国际贸易；而居然之家专注做家居卖场；红星美凯龙为了上市，正在急速扩张，寻求资本。您认为红星美凯龙的核心竞争力在哪里？

    王伟：红星美凯龙的核心竞争力就是我们懂卖场，懂商业，也善于经营卖场，经营卖场是我们核心的竞争力。在目前中国家居行业当中，没有一个企业在经营连锁家居建材卖场的规模、经验、经营水平、经营业绩能够超过红星美凯龙，事实就是事实。 

    记者：红星美凯龙会不会考虑除了家居卖场以外，还会考虑向百货业，或者是往其他方面延伸。

    王伟：这个公司会有整体规划。百货业，百货的购物中心也在规划当中。公司专门聘请了非常资深的人士作为公司百货项目的总裁。至于在哪里布局规划，这个会由公司的百货这一块相关的负责人具体规划。当然这肯定是公司的一个发展方向，算是公司的一块新业务。

    记者：如何看待企业管理方面存在的问题？

    王伟：我们有一个管理体系。任何的企业做大了，它需要一个体系来做。管理体系要做得有效率，要有核心的两个东西：第一个就是分工和授权；第二个就是要有决策和标准。实际上决策和标准，就应该由我来做。我要保证我们整个团队当中每一个人知道自己的工作标准是什么，知道自己做到什么样的程度。第二个，要给他们的工作授权，他能当家是很重要的，然后知道他的工作范围。这三样东西给他以后，他自然而然就能做得好。那么对于我而言，我需要做一个判断。就是要保证大家所有做得事情，方向是正确的。我觉得这个就是比较重要的。有什么问题，我们会及时的发现，然后及时的把问题的原因找到，然后再把药方开出来，就去执行。

    记者：今年市场大家普遍反应不是特别好，促销比较多，超过历年。有些企业、消费者质疑促销到底是不是真实的，是不是有猫腻。

    王伟：我们很追求营销的效果，我们非常看中每一笔钱要用的价值。不管企业差钱还是不差钱，每一分钟都不能浪费。所以实际上我们是希望把每一分钱都用到刀刃上，孜孜不倦地去探索各种新颖的，吸引消费者的那种促销方式。比方说，我们做的签售、夜场、混批，让我们的活动能够感染人。

    记者：最后一个问题，其他流通企业老大的聊天过程当中，大家都表示明年市场情况会依然严峻，在明年至少是上半年都决定放缓它们扩张的步伐，想停下来做稳一步的发展，修炼内功，然后再加速。红星美凯龙的计划是什么？ 

    王伟： 我首先认为明年的市场是充满机遇和挑战的，首先是利用好机遇，自然而然能找到应对挑战的方法。

    记者：您觉得对于流通企业来说，明年的机遇到底在哪儿？ 

    王伟：市场是永恒的，市场是不死的。没有死的市场，只有死的企业。 

    记者：那明年的增幅计划还保持20%的数量级吗？   

   王伟：市场增幅多少，我也在研究，但我们肯定是要利用好机遇，研究机遇。在 “十五届七中全会”上，国家领导人表示中国处在一个重要的战略发展机遇期。我同样也认为，在家居建材这个行业当中，我们也同样处在一个非常好的一个机遇期里。