在让我们的人员了解这一点的努力上我们稍嫌不够。我们有许多小公司的伙伴，而且因为我们够份量，所以我们可以拥有相当的影响力。如果我们说“跳！”他们只大问：“要跳多高？”如果他们不听从，我们尽可以找到别人取代，因此我们的人员不免有些做馒。他们必须了解对不同伙伴的报酬必须公平。

　 “哪里出了问题呢？”我们问他。极小部分在公司规模、客户基础或市场主导性等方面占有优势的公司，都会很自然地习惯在供应商伙伴关系中占上风，为什么他们还需要担优报酬公平分配的问题呢？毕竟不是每个人都认为他们已经得到他们所该得的。如果他们都已经有利可图，那问题出在哪里？这位朋友发出令我们深省的警语：

　　我们可以找到一大群听话的供应商，但是一旦他们有机会，他们总是会与我们作对，向客户推荐竞争厂商的产品。我们发现后会将他们自伙伴名单中除名，但是下一个联盟的伙伴又会重蹈覆辙。这完全没有忠诚度可言，他们根本就不为我们考虑。

　　还有更糟的。由于有几个伙伴故意扯我们后腿，让我们失掉好几个重要客户。在我们开始正视这个问题，并给予我们的伙伴公平对待以前，我们不断地剔除一些伙伴，到最后根本所剩无几。这意味着我们完全没有办法为客户提供全方位的解决方案。

　　这个情况就像是我们已经打通了通路销售中成千个重要关节，却独遗漏了对我们通路伙伴而言最重要的一个问题：“他们得到什么？”为什么他们从我们这里可以得到好处，但他还是情愿推荐竞争者的产品？这是真正严重的问题，尤其就长期而言。

　　我们必须承认在当时我们应该多注意他所说的话，思考一下这个问题的严重性，但是我们没有。直到不断从不同公司听到类似的情况后，我们才有所警觉。两年后．另外一群从微软来的经理也讨论他们“解决者计划”的讲展状况。现任职于微软信息服务公司，但当时还是大型客户经理的菲尼（ Chris　Phinney），发表了和前面所提及的经理们类似的看法：“作为我们解决方案提供者的伙伴，必须真正得到应得的报酬。我们必须确保他们得到公平的对待。我们能为这些提供方案的伙伴带来多少帮助，让他们也能成功？又如何帮助他们从与我们的合作中，得到重要的东西？这些是我们必须先从他们那里了解的。”

　　从凤凰科技来的一位与会者鲍尔（Tim Baner）．也下了同样的评论：“必须维持彼此间的平衡发展。它在一开始就必须是个公平的游戏！”

　　对我们而言，这是个非常重要的发现。作为销售效率的咨询顾问，并且本身也是许多企业伙伴的我们，虽然一直是抱着“企业伙伴的成功只有在双赢的局面下才有可能”的观点，但是总误以为赢的部分可以是不均的，有些公司赢得多有些则少，这好像是很自然的事。或许现在，讨论伙伴从合作关系中赢得多少才更有意义。如果我给你1％的报酬，你可能还是会与我们合作——但是可能不是很乐意，在不久还是会要求得到应得的回报。喜尔科技的鲍思握特提供了一个贴切的类比，他认为，提供伙伴公平的报酬，就像是雇用一位员工一样：

　　在伙伴关系中你必须不断地自问：“我们的伙伴是否得到足够的回报？”就像你去应征一份工作一样。我雇用了你，但是在薪水上却不断杀价到最后一刻。你可能会说：“好吧，我接受！”但是当你步出门时，我可以感觉出你的不高兴。后来会发生什么事？整个情形只会每况愈下。如果你必须读一份一万字的报告，你可能会想：“他做了些什么？还不都是我！如果没有我他根本不能动，但是他还在我的薪水上删删减减！”你可能开始会在工作上散漫怠惰，或者用各种方法表现你的不满。

　　我们喜欢引用鲍思提特的比喻，因为他指出了员工的不满意其实与他获得多少酬劳的绝对值无关，或许他的薪水已经是个天文数字。他的不满意是来自于他认为自己所贡献的努力没有得到平衡报酬的缘故。

　　对于许多伙伴企业，这都是个棘手的问题。事实上，许多伙伴供应商竭尽所能地为伙伴创造赚钱的契机。有时这还不只是笔小钱，他们已经尽力了。但是其伙伴即使一起合作数年后，仍有可能不忠诚，甚至会拉走他们的客户。如敦达所言：“他们会想：‘好吧，我现在需要你。’但却没有一丝一毫的忠诚度。一旦他们发现转换的机会，他们就会走开。”这些伙伴

　　花了数年的时间在伙伴关系的苦工上，但只得到报酬的一小部分。由于需要这些生意，所以他们愿意忍气吞声。但是只要有机会对客户推荐产品时，他们甚至不考虑伙伴关系的存在，宁可推荐、甚至坚持用另一个品牌。

　　证据在显示，双赢情况下对于结果的公平均分和供应商伙伴对伙伴关系的忠诚度与承诺息息相关。要伙伴产生忠诚或承诺，除了要让对方不仅获得报酬，还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。换句话说，伙伴关系必须维持均衡，才能获致成功。