产品线长度的安排受公司目标的影响。那些希望有较高的市场份额与市场 增长的公司将有较长的产品线。如果一些项目无法提供利润，它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可具有“经慎重挑选的”项目组成的产品线。

　　产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使产品线经理开发新的产品项目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面，以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润，产品线经理希望增加产品线上的产品项目。 但是当产品项目增加后，有几类费用也相应上升。这些费用有：设计费和工程分仓储费、转产费、订货处理费、运输费以及新产品项目的促销费。最终会有人要求遏制产品线如此迅速发展的势头。由于资金短缺和生产能力的不足，公司的高层管理当局可能会冻结一些计划。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题，并要求进行研究。通过研究可能发现大量亏损的产品项目，为了提高产品线的盈利能力，应作出重大努力将这些产品项目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长，随后是大量的产品削减，这种模式将会重复多次。

　　公司可以采用两种方法来增加其产品线的长度：产品线延伸及产品线填充。

　　1． 产品线延伸决策。

　　每个公司的产品线只是该行业整个范围的一部分。例如，莫里（Hanae Mori）公司在整个时装市场上处于高价范围。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线长度，这就叫产品线延伸。公司可以向下延伸，向上延伸，或双向延伸。

　 （1）向下延伸。许多公司最初位于高档市场，随后将产品线向下延伸。 例如，一些亚洲的手表最初定位在高价市场，如精工和西铁城。随后则为 低档市场推出了手表产品，如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴牌手表，在美国市场上推出了帕萨牌手表；而西铁城则推出了艾得克牌。亚洲的旅馆也在向下延伸其产品线。新加坡的五星级古伍德酒店，在纽约有一些姊妹店，如布乐雅 和拉德西尔，都定位于低档市场。

　　公司经常会在产品线的低端增加新品种，以宣传其品牌从较低价格开始。 因此三洋公司可能会宣传其空调器“从2O0美元起价”。美国的一些生产高档 品的公司也采取了同样做法。

　　这些“开拓型”或“招陕型”的产品用来吸引注重价格的顾客。当这些顾客看到还有更好的产品时，就会决定购买。使用这种策略必须谨慎从事。“招徕型”的品牌必须要符合产品的质量形象。而且销售者在宣传“招徕型”的产品时必须要备足存货，不要让消费者感到这不过是公司的一个小花招。

　　公司可能出于如下原因而延伸其产品线：公司在高档产品市场上受到攻击，决定以拓展低档产品市场作为反击；公司发现高档产品市场增长缓慢；公司最初步人高档市场是为了树立质量形象，然后再向下延伸；公司增加低档的产品项目，是为了填补市场空隙，否则，其竞争对手会趁虚而入。

　　采取向下延伸的策略时，公司会有一些风险。新的低档产品项目也许会蚕食掉较高档的产品项目。请看下例：

　　通用电气公司医疗系统部是CT扫描仪的市场领导者，这些昂贵的诊断仪器主要在医院中使用。通用公司了解到一家日本公司打算进攻其市场。该公司猜测日本公司的产品更小，电子化程度更高，而且更便宜。因此该公司最好的防御策略是在日本公司进入市场前就引进一种相似的机器。公司有些经理认为这种低价的产品会损害大型CT扫描仪的销售量p利润。但公司的一位经理通过提出一个问题就打消了这种担心：“究竟是我们自己去损害好呢还是让日本公司来做呢？”

　　公司向低档市场延伸可能会激发竞争者将产品项目相应地转移到高档市场。公司的经销商也有可能不愿意或者没有能力经营低档产品，因为这些产品获利性小，并且可能损害经销商的形象。哈莱·戴维逊公司的经销商曾经忽视了公司设计的与日本人展开竞争的小型摩托车。

　　某些公司的重大失误之一，就是始终不愿意填补市场上低档产品的空隙。通用汽车公司拒不生产较小型汽车，施乐公司也拒不生产较小型的复印机。而日本的公司一旦发现有明显的空隙，马上就会挤进去。

　 （2）向上延伸。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润率所吸引；或是为了能有机会把自己定位成完整产品线的制造商。　向上延伸的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守阵地，而且还会反过来进人低档产品市场进行反击。潜在顾客也许不相信低档品公司能生产优质产品。此外，公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训，不能很好地为较高档的产品市场服务。

　 （3）双向延伸。定位于市场中端的公司可能会决定朝上下两个方向延伸其产品线。德克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量推出了第一批计算器；然后，它逐渐在低端上增加机型，从玻玛公司夺取了市场份额；它又推出了一种价格低于惠普公司的计算器，控制了高档市场。双向延伸战略使德克萨斯仪器公司占据了袖珍计算器市场的领导地位。

　　丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳用的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。”这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。此种战略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比转向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减少自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式．