上期专栏，笔者著文《经销商需要什么样的品牌》，略述新时期背景下什么样的品牌对经销商来讲更有号召力。企业要生存，经销商同样要有利可图。在剧烈竞争的市场环境中，经销商对终端需求比较敏感，往往能第一时间作出反应。对于企业而言，金字塔顶端的品牌凭借几款经典产品引领潮流，大部分则处于被动的供需环境之下，对于那极少数的几款经典产品而言，也终究会被后来更具竞争力的产品所替代。产能过剩是短时间内无可避免的一个基本事实，对此企业为长远计只能强化自身的产品研发能力，练好内功，完善管理，就眼前的生存大计而言则是要增加对经销商的号召力。

    然而这个问题的另一面则是：企业当如何强化自身的网点职能，健全经销商体系的销售及服务职能，从而使得遍布终端市场的网点能够稳定有序地发挥自身职能，从而为企业创收、实现双赢局面？

    企业必须因地制宜，使得终端网点明晰职能，明确分工。只有这样的经销商体系，才能是企业意志及品牌文化的传播者。纵观家居产业链，我们发现以往单纯销售大军式的经销商网点面对新形势正变得捉襟见肘，经销商需要增进对品牌文化和产品体系的了解，需要完善产品服务职能，需要以更加专业化的姿态投入市场，需要……简言之，经销商本身的服务型角色正日渐突出，产品卖给消费者绝非销售流程的结束，单纯以销售为目的的销售大军式网点，服务工作及专业化层次不够，一旦出现问题，受损最严重的其实是品牌本身。消费者日益觉醒的消费意识，向产品（或者说：品牌）提出更多的要求，消费体验的好坏直接影响品牌的形象。另一方面，各种信息交流工具的便捷，更会造成“好事不出门，坏事传千里”的后果。企业辛辛苦苦积累出的品牌信誉，很可能会因终端某个小过失而毁于一旦。

    如何建立分工明确的经销商体系？

    首先即是因地制宜。不同的市场，在网点布局层面上就应充分体现出来。有鉴于此，安蒙公司提出“一二线城市做工程，三四线地区做零售”的构想。一二线城市行业配套发展成熟，因此也是品牌角逐最激烈的战场，这毫无疑问是场争夺市场的硬仗。厂家必须充分评估分析市场，并拿出自身最具竞争力的产品渗透之。一个需要明白的宏观背景是，即使目前一二线城市房地产业面临种种问题，也绝不会动摇其主要战场的地位。另一方面，做品牌拼的就是影响力，把握一二线城市，方能“居高声自远”。

    三四线地区作为崛起的新大陆，正受到越来越广泛的关注。不仅仅是政策的支持，如今人口的回流以及产业的转移都为三四级地区带来终端商机。作为重要的增长点，厂家自然不能忽略这部分市场。然而在如何布局方面却众说纷纭。笔者以为，针对三四级市场目前行业配套不健全，市场开拓仍处于粗放阶段这些事实，应该突出零售工作，挖掘尽可能多的增长点。另一方面，三四级地区正努力引进大城市的卖场操作模式，越来越多的一站式购物平台出现于全国各地，这对于发展整体卫浴的品牌来讲，无疑是个比较不错的发力点。由于三四级市场没有成熟的产业配套，整个销售渠道显得单调粗放，企业自应针对于此“有的放矢”。在这种环境下，可以通过树典型、建立样板市场的方法扩大品牌辐射力、推广成功经验及方法。目前安蒙即筹谋在新疆、四川等省份的三四线地区建立六十多个样板城市。

    毫无疑问，当下建陶卫浴行业正处于一个产业大融合的时代，产区的产业交融、终端的异业联盟都昭示出这一趋势。作为三四级市场的经销商布局，也自会日渐显出这种产业融合、资源共享的态势。