在嘉俊陶瓷的人事架构表中，出口部经理管理12个业务员以及8个跟单。设计部经理管理设计组的20个设计师以及配饰组的2个研发师。在兴辉陶瓷的人事架构中，产品配套部的经理下面有9名产品开发专员。在东鹏集团，光总部就有近50个部门，每个部门设有总监，部门经理。而在欧神诺陶瓷，一个采购部经理需要管理25个属下，而一个总裁办主任需要管理41位员工。

    少则十几个，多则二三十个，四五十个，部门成为企业不可缺少的一环。就是最简单的一个陶瓷企业，也得有人事行政部、销售部、生产部和质检部以及财务。没有这些部门，企业无法运转。没有这些部门，企业就不能称之为企业。

    大型企业管理无外乎三点：高层管人，中层管事，基层管过程。高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划;中层要身体力行，控制效量;基层要过程管理、现场指挥。中小企业管理无外乎两点：高层管人，中层管事管物、管质管量、管细节管过程。

    部门经理是企业的中坚力量，没有得力的部门经理，没有优秀的部门带头人，再好的企业也会发生质变而走向衰亡。在公司运营中，经理起着承上启下的作用。上连决策层，下接一线生产营销工作。每个公司的情况不同，具体到每一位经理的职能和权限也不同。

    有能力的部门经理，即使没有什么实权，即使部门不怎么重视，他依然能把整个队伍的士气激活得淋漓尽致，依然能得到其他部门同事的尊重与爱戴。因为他站在总经理的高度，甚至比总经理更高的高度来看问题，他明白企业的任何一个部门只要存在就有存在的价值，就应该把这个部门的最大价值发挥出来。

    在陶瓷行业，很多优秀的部门经理。他们的待遇也许没有总经理或者销售总经理的一半甚至更少，但是他们干的活却是总经理的几倍。他们以自己为榜样，让整个队伍英姿飒爽。

    比如欧神诺陶瓷华东销区经理李丹锋，是一个非常拼命非常敬业的部门经理。对内恩威并重，对外对客户则完全是企业老总的角色，只要跟经销商交流，他就可以滔滔不绝，出口成章。2012年兼任上海分公司总经理之后，更是忙碌不堪，两天行走近十几个城市。因为操劳过度，使得2012年下半年基本上是处于边治病边工作的状态。

    在我们这个行业，也有很多给企业拖后腿的部门经理。

    比如一些企业为了开拓市场，允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制，导致部门经理大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业雪上加霜。

    也有一些肥差部门经理，利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票，非法侵占企业资金等。而收回扣给点数要好处费已经是行业公开的事实。以至于很多公司的稽查部成为最忙碌的部门。

    无论是一个优秀的部门经理还是一个差劲的部门经理，一个无可非议的命题是，他们完全有能力影响一个部门的文化、做事氛围与方式。即便是外在的工作业绩会有很大不同，但一个人对下属的影响力可以是持续的，甚至可以影响到一个年轻人未来的职业发展。

    美国《情境领导II》培训课程认为：在多数企业组织内，全心投入的员工只占26%，投入了部分而非全部精力的员工占55%，还有19%的员工刻意消极对待工作，甚至散播自己的不满情绪。如果全部员工都能保持100%的敬业和投入，企业内员工流动率将降低50%，客户忠诚度将高出平均水平的56%，生产能力提高38%，企业收益率提高27%。因此，部门经理对企业的影响非常深远。

    HR业内流传这样一句话：“员工因企业而来，又因上司而走”。又有人总结说，“员工一周内离职是因为HR，三个月内离职是因为企业文化，一年内离职则是因为上司”。由此可见，部门经理对员工的影响非常大，是他们职场中不得不面对、又爱又恨的人。

    陶瓷企业，部门繁多，多则四五十个，少则二三十个。这些部门经理的水平如何，这些部门经理的为人如何，这些部门经理的职业道德如何，都值得每个企业的老板深思。特别是当员工离职的时候，特别是自己对该经理刮目相看的时候，需要更加深层次的了解这个人，以及这个人所作所为的背后。