如何形成品牌效应

　　最近几年，陶瓷产业发展迅速，生产企业非常多，品牌也层出不穷。一家上规模的企业，在失去市场的情况下，是没有退路的，规模企业为了应对产能压力，只有以市场为导向，走在市场流行的前列，生产出更多适合市场消费趋势的优势产品，才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展，赢在起跑线上。有了优质产品，还不能在市场上形成品牌，因为建陶行业的产品同质化非常严重，品牌众多，要形成品牌，产品的差异化和市场切入点都十分关键。“一个模式可能在部分市场可以，但是把这个模式放诸四海就很难说了，有些市场做得好，有些就做不好，这需要具体的人员来操作。” 叶国强说道。

　　有些品牌，在市场上已经多年，拥有了一定的知名度，但是仍差一股劲，这该如何去操作?叶国强认为，在战场上，就要敢于冲锋陷阵，总会有一部分人成功。今年我们以4—4—2的比例划定了两个渠道量化指标，40%的家装，40%的零售，20%的工装，这就是我们今年鉴于以往的一个大改革。比如，做得好的马可波罗和诺贝尔，在他们的渠道比例上，家装与零售可能占了70%，他们卖陶瓷就像超市里卖日用品一样，在消费者心里形成了一种日用品消费观念，要买陶瓷就首先去看看马可波罗、诺贝尔，不管买不买得起，都会先去看看，这就是金意陶的奋斗目标。

　　叶国强透露，很多品牌都是走渠道运作，或通过装饰公司、设计师推荐，然而这些渠道也不是一般经销商能够走得通的。材料商赚一百元，可能就有80元要分给装饰公司或设计师，看起来是做了一个很大的量，但是自己实际上赚得非常少。

　　因为装饰公司有了材料商的合作，实际就变成了完全依赖材料商的中间差价来获取利润，材料商的利润却被装饰公司压缩得微乎其微，往往材料商与装饰公司合作，一个单子下来，材料商赚得很少，有时候还会亏损，但是装饰公司就不一样，瓷砖上可以赚点钱，木地板上赚点，油漆上再赚点，多种主材加到一起，他们一个单就可以赚到上万元，这导致了装饰公司的主业成了副业，副业却成为了主业，形成了中国独有的怪现象。从某种意义上讲，消费者就是一种产品。尽管如此，在竞争激烈的建材行业，由于与装饰公司的合作是排他性的，与哪个品牌签定了协议后，品牌就不能使用其他品牌，并且装饰公司带来的销售额与品牌效益，仍让多数材料商趋之若鹜。

　　要形成品牌效应，市场布局也非常重要。据叶国强介绍，马可波罗在武汉市就至少有10家以上，包括超市。要达到这个数量，没有一定的体量是不可能的，就是有店开，也不敢去开，费用支撑不了。但这样的布局也不是一两天就可以做起来的，必须有相当的积累，客户面对面地沟通，从广告的推广到广告的支撑，再到店面的更新换代，与装饰公司的合作关系等多种渠道推广的配合。

　　如何寻找需求点

　　任何一种销售模式，都不可能适应所有市场，关键是准备了几种方案，就是几个利益的需求点，有没有把每个参与者的利益照顾好。比如说，凭什么让消费者选择你的品牌，施工方又凭什么选择你的产品，站在装饰公司的角度，这个品牌是品牌，不会出问题，服务也周到。性价比高，展厅也还可以，导购的态度也很好，而经销商也认为这个品牌还不错的企业，不是做了今天明天就不做的，能兼顾到长短期利益。

　　叶国强多年经商得出的经验是，经营也需要坚持。“比如厂部产品价格的定制，我最讨厌的就是今天一个价，明天一个价。对产品的定价，我们首先要想这个产品的价格为什么要这样定，依据是什么，卖给什么人，有什么特色。比如杯子，这个杯子有什么特色，是为孝敬父母而买，是婚房用品，还是给小孩读书用的等，我们要寻求一个消费点。所以我在定价的时候要知道为什么这么定价，我最担心的就是，这个产品的成本是十元，就定十五元，就恰恰没有体现产品的优势。”

　　叶国强对于定价，也有一套自己的标准：第一，要模仿，那绝对要比模仿对象的价格要低;第二，新产品一定不要按照平均利润去加价，比如企业对全抛釉的产品想赚个30%，可以整套下来平均30%，但不要每款都是30%，这就会出现很大的问题，如果是十款砖，要根据不同的目标客户定制价格，比如针对的是大众客户，我们应该就要低点，如果是创新花色，我们就可以定高点，如35%;第三，如果模仿的产品市场中都有了，那这个价格就得相应低点才会有优势，当然这是个概括的比法。比如适合简约风格的我们可以低点，适合欧式风格的我们可以高点，比如用在客厅和卫生间的，用在客厅里的产品价格自然要比用在卫生间的定得要高一点，这是消费者的一般消费心理。

　　叶国强最后强调：“一个品牌要做好，企业要有信心要有动作，要有针对性地对每一个不同渠道，不同的市场提出不同的方案。武汉这个市场显然没有较大实力是做不起来的，第一要在大武汉选择一个店，第二要有仓库，第三有操作团队的意识，第四一定要有思路。同时要学会分析经销商在想什么，他想要什么产品，或者消费者在想什么，他们想要什么产品，这样才能真正找到一个地方或一个市场最适当的模式。”（许芳）