4月20日，2007亚洲电动游戏大会新闻发布会在北京举行。据悉，这是新加坡会议与展览管理服务有限公司与德国莱比锡展览公司首次合作。此次发布会的举办，标志着两家跨国展览公司的项目合作进入实质性阶段。会后，作为新加坡展览行业的龙头企业———新加坡会议与展览管理服务有限公司董事长廖俊生接受了本报记者的专访，重点讲述了展览企业拓展海外市场面临的风险及防范措施。

    面对频繁的爆炸和政治争端，是要逃命还是要展览？2002年3月，当新加坡会议与展览管理服务有限公司董事长廖俊生刚把目光投向巴基斯坦，没想到就面临这样的抉择。

    廖俊生告诉记者，就在离巴基斯坦纺织机械展览会开幕的前几天，一场谁也没有料到的浩劫悄然逼近。印度大兵压境，战争一触即发；美国和法国驻基斯坦领事馆相继发生爆炸，多人受重伤。面对动荡的局势，廖俊生回忆说，如果不是有很多参展商已把机械运到巴基斯坦，或许他真的会离开这个是非之地。根据对巴基斯坦市场的多年研究，他最后毅然决定，延期办展。3个月后，廖俊生的展览虽只剩下800平方米，但却没赔一分钱。在这场博弈当中，他赢得了难能可贵的信誉，从而使得第二年的展览面积从2002年的800平方米跃至2800平方米，到2004年展览面积又达5600平方米。

    “风险总是与机遇并存，高风险就会有高回报。”廖俊生用这样的话总结当年在巴基斯坦做出延时办展的决策。当然，决策的背后有他对巴基斯坦独到的见解。

    海个办展：应做好前期市场调查

    据了解，去年北京某公司在准备前往泰国举办汽车用品展时，也遇到相似的政治风波——泰国军事政变，使赴泰办展计划夭折。当记者问展览公司在海外办展如何规避风险时，廖俊生说:“海外办展前期调查很关键，这包括政治、经济、社会、技术四方面。值得重点关注的是，前期调研目标国家的经济因素比较重要，如果市场需求大，即便存在政治风险，也会有高额的回报。”谈到市场调查，廖俊生用一个失败的案例，生动地阐述了市场调查的重要性。2002年，他第一次来到中国上海举办美食展却以失败告终。究其原因，廖俊生坦言主要是市场调查不够专业和细致，没有深入了解公众的需求，更没有从行业的角度去统计分析上海展览业的格局，缺乏深度的市场调查，结果为拓展展览市场决策埋下了隐患。

    海外市场难点：同类展览竞争激烈

    据廖俊生介绍，他从1982年开始到泰国办电脑展，1987年又在泰国做了六届的国防展，1993年应泰国空军的邀请做了航空展。然而，随着全球展览业的兴起、展览公司的增多，他的公司面临更加激烈的竞争。例如:在泰国举办的展览会，原本很成功，但随着泰国人对展览业的不断了解，他们开始尝试举办展会。泰国电子协会也开始着力支持本土公司办展。廖俊生说，这种新展览格局的形成，对境外展览公司非常不利，他的展览公司最终退出泰国展览业市场。

    祸不单行，不久，巴基斯坦的展览市场也发生了很大变化，一些巴基斯坦本地公司也开始办纺织机械展览，压低价格，进行恶性竞争。

    “目前，拓展国际展览市场最大的困难就是同类型展览项目太多，想找个题目好、市场又大的展览项目不容易。”廖俊生如是说。

    拓展途径：靠协会帮助做专业展览

    在亚洲国家，新加坡较早介入会展业。上世纪八十年代，许多新加坡人开始拓展海外展览市场。与此同时，很多国外公司，如德国的慕尼黑、汉诺威等展览公司，也到新加坡办展，廖俊生的公司就是在这样的背景下慢慢地拓展海外市场。当记者问及作为新加坡展览行业的代表最大的优势在哪里时，他十分自信地说:“我所做的展览都非常专业，这是我最大的优势。”

    他强调，要想做非常专业的展览，第一要了解市场需求。如果没有好好地去做市场调研，你就无法真正察觉到市场需要哪些产品。办展时，你要知道谁是真正的买家，这样才能找到卖家。第二，把买家和卖家分类，这样才能更好地为他们服务，更好地安排展会事宜。第三，在网上预约买家、卖家。我们举办的展览，如在北京举办的旅游展览都是这样做的。”

    除此之外，廖俊生还认为，开拓海外展览市场，一方面要与当地的行业协会、商会、知名展览公司进行必要的联系，多方听取意见、收集信息，这样才有利于准确判断国际展览市场的现状和格局。另一方面要根据企业资源，与国外展览公司进行深层次的展览项目合作，利用双方的优势互补拓展海外市场，实现共赢。