2026中国瓷砖经销商生存现状调查系列文章②

近期，佛山某陶企推行“不发工资发提成”的全员合伙人机制引发行业热议。该模式从品牌总经理、业务员到终端经销商、分销商、设计师、工长等均隶属合伙人体系，总部提供一口价产品、库存、展厅、开单发货、流量赋能，合伙人按个人业务额的8%提取提成，无底薪。

不过，该模式也被质疑将风险转移至合伙人，合伙人需自行承担市场波动带来的盈亏风险，以及可能会出现劳动纠纷的法律风险。

事实上，合伙人模式在整个建陶行业乃至家居建材行业早已出现，岩板平台正是这套模式最娴熟的玩家，“防水茅”东方雨虹更是因为自2016年起践行合伙人机制在工程渠道实现逆袭，而在瓷砖领域，这套模式还在摸索中。

值得一提的是，合伙人机制在终端瓷砖市场早已开始蔓延。近期，中国陶瓷网“陶行中国，直击市场——2026中国瓷砖经销商生存现状调查”项目正在密集开展中，调研小组从多位行业人士的口中得知，终端不少大商正在酝酿甚至已经开始推行合伙人机制。

合伙人机制的主要模式

根据建陶行业实践，瓷砖合伙人机制主要分为以下几种典型模式，并配套相应的运作规则：

1.品牌平台化合伙人模式（城市/区域合伙人）

运作逻辑：品牌方（平台）提供产品、展厅、品牌、物流、AI引流、系统赋能等资源，合伙人（城市/区域）负责本地市场开拓、客户关系维护和销售，不压货、不交高额保证金，实现轻资产创业。

适用对象：有本地市场资源、销售能力，但缺乏资金和库存压力的创业者或原业务员。

收益分配：按实际销售业绩进行分成（如阶梯式提成、利润分成），部分模式中合伙人可参与品牌利润分红，实现利益与品牌深度绑定。

2.门店合伙/股权合伙模式（门店合伙人）

运作逻辑：合伙人共同出资（现金或资源）入股，共同投资并经营瓷砖门店，共享门店利润，共担门店亏损。

适用对象：有资金实力，希望共同投资实体门店的创业者或原门店老板。

收益分配：按实际出资比例或约定的利润分配比例进行分红，重大决策需合伙人共同协商。

3.分销/共享合伙人模式（渠道合伙人）

运作逻辑：将老客户、设计师、社区团长、同行等发展为“共享合伙人”，通过分润系统进行利益绑定，合伙人通过转介绍或带单获取佣金，实现客户裂变。

适用对象：拥有广泛人脉和客户资源，但无需直接参与门店经营的资源型人员。

收益分配：按带单业绩或转介绍首单佣金进行分润，通常设置阶梯式佣金和团队管理奖。

4.内部事业合伙人模式（内部合伙人）

运作逻辑：企业将内部优秀业务员、区域经理、店长转化为合伙人，通过“底薪+增量分红+存量分红”的薪酬结构，将个人收益与门店/区域业绩深度绑定，实现内部创业。

适用对象：企业内部核心骨干，企业通过内部持股平台进行激励，实现“能上能下”的考核机制。

终端瓷砖市场当前的困境

要理解合伙人机制为何在终端出现，得先看看现在的瓷砖市场发生了什么。

这几年建陶行业整体规模萎缩，需求下滑，过去那种随便开个店就能赚钱的日子早就没了。市场上订单变少了，竞争却更激烈了。从前卖砖是高毛利生意，现在很多常规产品已经没什么利润可言。

最直观的变化就体现在终端门店，不少瓷砖品牌在各地家居卖场的门店在陆续撤出，以前一个卖场里瓷砖区密密麻麻全是品牌，现在空出来的铺位越来越多。有经销商感叹，曾经一起在这个市场打拼的同行，一批接一批地走了。

门店撤出的背后是人员流失，经销商规模缩小之后，养活不了那么多人了。以前一个店面养着四五个业务员、导购，现在能缩减到一个店、两三个人就已经算很不错了。上游很多品牌内部也在减员，大量从业者离开了这个行业。有行业人士透露，这几年行业人才流失很严重，一些头部企业内部变动在业内都引起了震动。

这些人去了哪里？一部分转行了，但还有相当一部分人留在行业内，处境比较迷茫。他们手里有多年积累的客户资源，有对市场的理解，有人脉关系，只是失去了原来那个承载他们的平台。这些人需要生存，需要找到新的出路。

与此同时，那些还在坚守的经销商日子也不好过。流量越来越少，客户被整装公司截走了大半。经销商的话语权在减弱，利润空间被挤压得越来越薄。一个人扛着店面租金、库存、员工工资这些固定成本，市场好时无所谓，市场下行时就成了沉重的包袱。

合伙人机制开始推行

正是在这样的背景下，合伙人机制开始在终端市场蔓延。

调研小组在走访中发现，不少行业人士都提到了终端市场正在出现的一种新现象。一些有资源但无力独立开店的从业者，开始以某种方式聚集起来。有一类模式在多地都有出现：老板搭一个平台，可能是一个展厅、是一个办公场所，然后吸纳那些手里有客户资源但没有自己门店的人进来。平台提供场地、提供产品货源，给出一个底价，这些人各自去卖，自负盈亏。

有行业人士表示，这种情况在一些城市已经出现了。做平台的人本身可能有多个品牌的产品资源，他们会整合不少厂家的货源。然后招募那些之前从门店出来的业务员、导购，或者原来自己开店但现在撑不下去的经销商，让他们入驻平台。这些人手里是有资源的，只是没有了承载资源的载体。

“因为现在面临什么问题？有些终端经销商做不下去了，但是他手里有资源，可是没有能力再搞个店面、搞个仓库。那我是不是有个平台可以吸纳这些人过来？”一位行业人士这样描述这种模式的逻辑。

这种模式在行业内被称为合伙人平台。据了解，有的城市已有此类模式出现，并且运行了一段时间。平台方整合多个品牌的产品资源，以底价供货的方式让入驻的合伙人自主销售，大家一起分摊店面的运营成本，共同降低各自的经营风险。

还有一类模式是多品牌、多渠道的组合式经营。一些活得比较好的经销商，经营逻辑已经不是单纯依赖某一个品牌了。他们手里可能操作着好几个品牌，针对不同的渠道需求选不同的产品。做工程的用工程类的品牌，做零售的用零售类的产品，灵活搭配。

这样做的经销商，团队人员往往很精简，但每个人都能独当一面。有行业人士提到，有的经销商把团队缩减到三个人，分别负责零售、工地、设计师渠道，三个人都是合伙人关系。每个人都有自己的客户资源，都有自己的业务能力，不需要靠底薪养着。

这套模式能不能走通？

合伙人机制在终端开始蔓延，这是事实。但能不能走得通，目前还没有定论。

从逻辑上看，这套模式回应了几个现实问题。

第一，解决了资源盘活的问题。行业下行，门店关闭，大量从业者失业，但他们手上的客户资源和行业经验并没有消失。合伙人平台给了这些人一个继续发挥价值的通道。有行业人士认为，早期岩板平台搞合伙人模式，其实给了行业很多出来的人一条出路，慢慢就形成了一个生态。

第二，解决了成本分摊的问题。以前一个人扛全部风险，房租、库存、人工、市场波动；而合伙人机制把风险分散了，平台分摊店面运营成本，合伙人各自承担自己的业务风险。有行业人士直言：“老板想减小风险，减小成本开支。以前100万开支自己扛，现在分摊出去。”抱团取暖，本质上就是降低单一个体的风险敞口。

第三，解决了灵活经营的问题。单一品牌受制于厂家战略，市场好的时候跟着吃肉，市场差的时候只能跟着挨打。而多品牌、多渠道、多品类的平台模式给了经营者更大的灵活度，可以根据市场变化快速调整。

但问题和风险也同样明显。

首先是法律风险。无底薪的合作模式到底算雇佣还是合伙？劳动关系的界定不清晰，容易出现纠纷。

其次是内部竞争的问题。多个合伙人共享一个平台，客户怎么划分？谁来报备？抢单、串货怎么处理？有行业人士承认，这类问题确实存在，“像买房子一样，谁报备、谁负责，肯定会有争议出现”。这就需要一套成熟的规则来协调，但规则能不能真正落地，是个考验。

第三是平台的赋能能力。合伙人之所以愿意进来，是因为平台能提供产品、库存、展厅、流量这些支撑。如果平台本身没有真正的赋能能力，只是把货低价甩出去，那做合伙人跟自己单干没什么区别。有行业人士指出，这类模式能走通的前提是“厂家源头有优势，合作的厂家多，产品丰富，价格有竞争力”。

第四是思维的转变。合伙人模式要求各方接受低毛利、平台化的运营思路。但很多老经销商“吃惯了高毛利”，看不上平均利润。有业内人士提到，自己品牌新合作的经销商愿意接受低毛利的平台化思维，把门店打造成面向所有分销商的公共服务平台，而那些“被养肥了”的经销商，反而不愿意放下身段重新做起。

还有一个更根本的问题：这套模式改变的是组织和分配方式，并没有改变市场本身的需求。砖还是那些砖，客户还是那些客户，市场总量并没有因为换了模式就变大。如果蛋糕本身在缩小，换个切法能解决多大问题？

如何看待这个趋势？

合伙人机制在终端市场的出现，不是偶然的。它是行业从增量时代进入存量时代之后，市场参与者为了生存而自发探索的一种组织方式。

增量时代，蛋糕在变大，经销商的逻辑是扩张，开店、多备货、多招人。那时候不需要合伙人，因为老板自己就能赚够钱。

存量时代，蛋糕在变小，经销商的逻辑变成了收缩和优化，减人、减店、减成本。这时候老板发现，与其自己扛着所有成本和风险，不如把平台搭好，让有资源的人来合伙干。我出平台、出产品，他出资源、出能力，大家一起分钱。

有行业人士判断，这种平台合伙人机制未来会随着行业下行进一步普及。因为生意越来越难做，老板想减小风险，从业者需要出路，两边的需求碰到一起，自然而然就催生了这种新的合作方式。

但这不等于这个模式就一定能大面积跑通。合伙人机制能不能真正解决经销商的生存困境，取决于平台能不能做实、规则能不能做清、人能不能聚起来。更重要的是，取决于市场本身会不会出现转机。

2026年，终端市场的洗牌还在继续。合伙人机制能不能成为经销商穿越周期的有效路径，需要时间来验证。但可以确定的是，市场下行逼着所有人寻找新的活法，而任何一种新模式的探索，都值得被关注和审视。

至于最终能走多远，我们拭目以待。