日前，有位扬州的消费者在小红书上发布笔记，称金盛家居卖场某瓷砖品牌的老板跑路了，且有不少消费者和他一样，付了货款却收不到瓷砖。

据这位消费者描述，该瓷砖品牌原有的经销商G是位实力大商，公司团队庞大，除了瓷砖店还开了家涂料店，且代理的都是一线大品牌。

目前，经销商G已经将瓷砖门店转让给了经销商Z。前者对于门店的事情一概不管，甚至选择失联；后者则认为并非自己的责任，建议消费者走法律程序。

事件中还有两个至关重要的角色——商场管理方和厂家，一个被拖欠着房租，另一个流失了客户，面对消费者的经济损失，只能表示爱莫能助。

出于道德和良知，选择退场的经销商应该做好交接，而不是留下一地鸡毛；为了长效的经营，坚守阵地的厂家和经销商更加要共同维护好品牌的口碑。

想象得到，此类客诉纠纷一旦处理不好，对品牌声誉将造成不可逆的伤害，届时重建信任的成本都将由“接盘者”和品牌方来承担，谁都无法独善其身。

此前曾有行业人士表示，“活下去”是最大的体面。事实上，面对当前变幻莫测的大环境，“知难而退”并不丢人，关键在于退场的姿态不能像上文的G老板一样狼狈，“善始善终”才是最大的体面。

相信随着市场洗牌的加剧，瓷砖门店转手现象在终端只会越来越常见。

几个月前，有位惠州的中介在视频号上发布了一则瓷砖门店转让信息。视频中面积600㎡的双层临街店铺，租金为2.2万元/月，地段好、交通便利、人流量大，原本五十多万元的转让费现降至18.8万元，诚意谈价的话还能再优惠。

看到这里，各位老板们可以心动，但是切勿冲动，毕竟瓷砖门店的“接盘侠”可不是那么不好当的。

接手瓷砖门店是个系统性工程，理清思路，大致可拆解为商业价值评估、财务与法律风险控制、人事与运营承接、以及关键合同条款四大步骤。

商业与经营分析

第一步是商业与经营分析，核心是判断是否值得接手，以及找出原经营者为什么做不下去，避免重蹈覆辙，尤其不能只听转让方一面之词。

接手前需要确认该瓷砖品牌在本地市场的口碑、定位（高端/大众）、产品竞争力及与厂家的授权关系（能否顺利过户），同时评估门店的地理位置、人流量、周边竞争环境及潜在客户群体。

条件允许的情况下，可以要求查看门店近1—2年的真实财务报表、客户清单、销售数据，以此客观分析前任失败主因（如：品牌水土不服、管理不善、资金断裂、团队问题等），判断是否在自身的能力解决范围内。

财务与法律风险评估

第二步是财务与法律风险评估，相当于给门店和库存做“体检”，这部分直接关系到后续经营中的接盘成本和潜在债务，需极为谨慎。

众所周知，库存是建材门店的成本大头，盘点时可以按“产品品类、花色、规格、周转速度” 分类。评估快周转/畅销款当前的市价，慢周转/过时款则需要警惕跌价和滞销风险，并与转让方在合同中明确，接盘前已存在的质量问题由其负责。

值得注意的是，历史遗留责任界定是重中之重，必须在合同中与转让方切割干净。例如已收款未送货、未完工的订单，必须由转让方在交接前完成或妥善转移给客户；明确交接日期前的客户投诉、售后问题由谁负责处理并承担成本，避免后续纠纷。

人事与运营承接

第三步是人事与运营承接，即原有团队的去留问题。如果自带运营团队，且门店原有的人员就地解散，则无需考虑这个问题。

接手的初期，可以采取“先观察，不承诺”的原则，给原团队1—3个月观察期。这期间能清晰识别出有能力、愿留任的员工和混日子、有不良习气的员工。

经营步入正轨之后，可以采取“稳核心，换血液”的原则，对于关键岗位的熟练工（如销售骨干、资深设计师），可考虑留用并逐步导入你的管理文化。对于不匹配的员工，依法依规更换。

转让合同签订要点

第四步是转让合同签订要点，这是将所有谈判成果固化的关键一步，建议聘请专业律师审核，白纸黑字保障权益。

首先是标的物要足够清晰，详细列明转让范围：品牌授权文件、门店租赁合同（需房东同意转让）、全部库存清单（附型号、数量、作价）、固定资产列表、客户资料等；

其次是责任切割，明确约定，截至交接日，所有历史债务、税务、客户订单、售后投诉等均由转让方承担全部责任，这算是一道“护身符”；

接着是付款与交割，必要的情况下采用分期付款，尾款在确保所有遗留问题解决、授权顺利过户后再支付；

再接着是陈述与保证，可要求转让方保证其提供的所有信息（财务、法律、经营）真实、完整、无隐瞒，否则承担违约责任；

最后是争议解决，约定发生纠纷时，由自身所在地法院管辖，以节约未来可能的维权成本。

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文章最后和大家做个小互动。

如果你是瓷砖经销商，在一线大品牌+好地段好位置+低转让费的前提下，你愿不愿意成为其他瓷砖门店的“接盘侠”？

如果你正在经营一家瓷砖门店，且已经萌生退出市场的念头，有没有信心找到人顺利接盘？