现如今企业的竞争白热化，尤其以制造业更甚。能够让企业生存下来且有所发展，非常关键的是人才的问题。很多老板或公司的领导班子都着力想打造自己的团队，这也是让他们最为头疼的事情。

    要打造团队，需要有长期的规划、需要将各类人才加以组合、需要投入，需要让他们在不断的曲折中总结经验，让他们成长。通过这些付出，他们才能出成果。企业希望把这些成果长期留在公司内，形成自身的差异化核心竞争力。但在现今社会普遍趋利的大环境下，一旦有新技术、新工艺、新模式产生，队伍中时刻都会产生泄密者，会将核心机密泄露给对手以换得利益，队伍中潜伏者也不在少数。企业家为之苦恼，不打造团队、不投入是不行的，产生的东西又如何好好地为企业的发展所用呢？

    目前普遍存在两种模式，一种是将队伍的人员分化形个体，并独立完成项目，考核到个人，根据他的最终业绩来提成，没有业绩就没有提成。这样做好不好呢？短期看效果可以、见效快。但长期看这个团队没法拧成一股绳，这样的考核机制会使队伍中的大多数成为叛徒。所以不少老板对花费大的研发就不投入，等对手有了成果，再花大价钱去挖、去买、去山寨、去拷贝，去做第二。这种的想法和做法是现今社会普遍接纳的一种文化，这样的企业想做最强也不可能。另一种是真正的依靠团队，用部队的一种做法，集合团队所有的力量，团队内部分工协作，共同分析讨论，群策群力，步调一致完成任务。每个人为集体的荣誉而贡献自己的才智，泄密者是被人鄙视的。公司只针对团队考核，团队内部评价自行协商确定。我个人倾向于第二种模式，完全的大锅饭、绝对的平均是不好的，但收入差异化越大，则在队伍中产生离心离德的倾向越大。所以建议团队的分配差异控制在一个普遍愿意接受的范围。收益有差异化的平均，队伍是比较好的。队伍中的个体都愿意担当各自合适的角色，相互自觉地协调与配合。有些人喜欢用退伍军人、用战友来搭建团队是有道理的。收入差异化太大，队伍也极不稳定，人员会不断地寻求跳槽、另谋高就。工作上各行其调、谈不上相互配合，智慧与经验不能被集中和发扬，人一走，谁也难以接手。另一方面是材料多、工具要增加几倍，无用功多、效率差、成本高。

    很直观的小课题、靠勤快、靠体力就能完成的应该具体化考核。越是需要多种资源配合、需要众多智慧、需要知识分子、动脑者才能完成的项目，越要注意从宏观、从长远角度来考虑。多数老板对此深有体会，这应该是一门用人学问，值得大家探讨。