非常高兴今天下午有这个机会跟央企的IT工作者、北京市国资委相关企业的IT人进行交流，我认为做企业的IT工作，尤其在传统企业的信息化工作者是非常累、非常不容易的，所以要多交流。我一直秉承“大家帮助大家”的理念，今天咱们在这要相互交流，把大家的智慧都集中起来，看看能不能落实到工作中来帮助企业成长，然后再提升我们自身的价值。我觉得今天的活动非常好，也是非常荣幸跟大家进行交流，在座的都是我的老朋友，尤其是华为、北大姚乐老师、CIO时代网等。

    我今天带了一本书，叫《信息化与信息管理实践之道》，这是专门写给企业IT人的，但主要是针对集团企业、大企业。当然一般的企业也可以按照这个理念参考，做一个完整信息化建设的“四部曲”.今天我就简要地利用半个小时跟大家做一下交流，如果有什么问题会后还可以继续讨论。今天的题目是《新经济环境下企业IT信息化建设策略》，也就是我要说的“四部曲”.

    现在我们国家正在召开“十八大”,面临的形式有全球持续新经济环境、国家经济结构调整等，企业如何保证业务连续性、持续增长、转型升级，这是对企业的挑战。所以我们IT人要理解企业，然后通过IT来帮助企业，所以不仅仅是企业CEO要关注这些新形势，我们IT人也要关注，如何通过IT建设、应用过程当中的优势来提升竞争力、帮助企业转型升级非常重要，引领企业的过程当中建立一种适应新环境。首先在企业转型过程当中，IT所扮演的角色是如何帮助企业，企业的成功、企业业务价值的提升才是我们IT部门的价值。我今天主要讲三个方面：新经济环境下的挑战、新经济环境下企业IT策略和中国医药集团的一些局部建设的经验交流。

    中国企业面对全球市场竞争，存在以下六个问题：规模相对小、研发能力弱、管控水平低、资源消耗大、运营效率低、市场反映慢，这是面对全球化的竞争中我们企业的状态。有些企业虽然是集团，但是集而不团、大而散、资源整合能力差，未来我们面对这样的环境，市场在变化，企业也在变化，客户不断变化，客户的变化等，我们如何来通过打造一个差异化的机遇来帮助客户成功？全球一体化整合，在商业模式创新调整自己的产品、模式，并实施更广泛的创新。要基于云平台等方面进行创新，这些是内部的压力。

    还有外部的压力，现在要降成本，提高效率，要转型，怎么去转型、怎么提升竞争力？所以企业在现在比任何时间都需要帮助节约成本、提高效率、快速进入市场，通过科技、通过IT来帮助实现，这个时候也是我们大显身手的时候，正是需要我们IT人的时候。

    在这个新环境下企业都要求具备对业务战略管理的要求，我们要认识、深刻理解市场还有企业的要求，然后再去想IT如何进行推进和实现，我认为每个企业的IT人都需要了解这点。不要以为我就是做IT的，不需要了解行业，至少要从宏观上了解，然后找出思路，找到突破口帮助企业。怎么帮呢？这种环境下的建设思路跟传统的IT建设思路是不一样的，基于信息工程理论，包括云计算以及新一代信息技术的理论，借鉴国内外企业，尤其集团成功经验，结合自身企业实际，形成一个方法路线、形成最佳实践，这一点值得我们探讨。

    刚才已经讲了IT工作者是一个重要的角色，首先要理解你的CEO、企业管理者怎么样看这个企业、怎么管理这个企业，在市场当中如何进行视野上、核心流程上、企业怎么变革等，在跟客户交互过程当中，如何把想法、思路、创新等通过IT现有的系统、新建的系统整合去帮助企业，这是我们要思考的问题。所以怎么去帮？建议通过“信息化建设四部曲”来实现。四部曲包括：规划、管控、标准、项目。前三步做不好，只做项目的话，项目肯定也失败。规划就是开始讲的如何基于你这个企业所处的行业的理解，企业战略、业务、管理的理解，把它理解之后影射分析形成IT规划。所谓“两化融合”、战略最高层次的融合，我认为是对我们非常重要的，包括对刚才讲的CEO的理解、企业管理的理解，得这样做出来的战略和IT规划才行。

    然后要落实这个战略，就要有IT管控体系来提升信息化执行力和管控力。你把规划中定的指标、系统、管理制度落实下去，没有一个管控体系、组织制度、人员，所谓的“四落实”,要逐步形成，尤其是集团各个层次要有一条线，这就是管控体系。

    标准体系，企业内部可能有不同的业态，像我们有11个业态有几十套ERP,这些如何形成企业内部决策信息，大数据进行信息资源共享，帮助企业来由业务上、管理上、战略上，把这些数据集成信息共享或者业务协同，如果没有标准是不行的。要有管理标准、业务标准、IT标准、信息标准。所以说，信息化建设过程当中本身也就是一个标准化的过程。这些基础打好了，再做ERP或者其他一些项目就自然了。所以这样做出来就确保你跟战略、业务、管控是能匹配的，能确保项目成功。如果前面准备工作都没有做，直接就在集团推一个项目，没有标准、管控、没有人抓，光靠IT部门几个人，累死也做不好，所以这是给大家要讲的四部曲，这是深入的对四部曲进行解释。你对企业业务战略的思考、外部环境的角度、围绕着企业战略需求由IT角度、思维，或者说帮助企业做好业务规划。

    上个礼拜我给央企的50多个老总讲信息化，我说在我们国资委的企业里头现在的企业的规划、管理、业务没有云计算的思维、没有IT的思维，这样的规划不是科学的、不是现代的。当时我们展开了热烈讨论，大家都非常认可我的观点。现在云计算技术可以实现之前类似于“神话”一样的方案，而传统企业老是按传统思维方式做，怎么创新呢？只有在IT平台上创新才是科学、便捷和现代化的，所以我们业务规划里头要有IT的维度，我们做IT规划要有业务规划的理解，影射形成，这样才能支持，不然就是彼此不衔接、两张皮的情况。所谓“两化融合”,如果战略层面没有融合怎么融合呢？把业务规划影射，形成另外一个IT坐标系，那就好办了，这是非常重要的。所以IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程有深刻的理解，要有业务敏捷度等等很多层次去考虑、权衡，是一体化系统还是分布式系统还是各自为政呢，这都是根据企业实际，合适为主。

    IT的管控。作为一个集团，包括现在国资委信息化工作领导小组、专家小组、工作部门，基于CobiT4.0国际标准的IT治理架构，建立集团管控体系。前年我们跟工信部CobiT的专家小组交流，我说CobiT在中国只是一个理念，完全执行是不可能的，因为我们企业没有那么高的认识，达不到那个层次。这只是一个CobiT理念，百分之百套CobiT,只有在银行、大的厂商，像华为这样的可以。但是在传统行业，我认为是远远达不到的。当然我们可以基于它的理念形成一个治理框架或者管控体系。所以说信息化不仅仅是“一把手工程”,是从一把手到主导全员参与的工程。这样一个过程体系怎么建呢，包括信息化绩效考评机制？根据企业的实际，形成一个管控体系。

    标准。我们医药行业的标准、自身的主数据、企业统一的数据、编码组织、访问等等，这些如何跟你的不同系统去结合？比如他申报主数据、你发送下去，然后企业在不同系统里都用不同的主数据，这样的集成共享，尤其是商业智能系统，这样做出来的数据才是及时、准确、完整的数据。不然的话各个业务系统，像我们大部分企业一体化的ERP很少，所以这个编码很重要，尤其主数据。

    信息化建设的方向--企业集成。我在书中第十二章也专门讲了这个，包括由企业集成如何到企业云的演进。如果我们由企业数据，开始数据共享，最后应用集成，流程集成，通过一个门户整合起来形成建模、集成、连接、监控，保证领导到业务部门、子企业、全员参与的都在这个平台上有他需要的数据和信息，这点是非常重要的。当然这不是一夜之间能做到的，要先做规划，这需要三到五年的时间，先做什么、再做什么根据你的实际情况考虑，这是一个长期演进的过程。

    四部曲打造智慧企业。我们要有标准，统一的信息平台、统一的主数据、统一的财务规范。不仅仅是IT的标准，还有业务的规范，整合，财务整合、人力整合、信息资源整合，以及怎么集中，集中的数据中心、集中的一些服务共享，协同，各个子公司的业务怎么从价值链到价值网络形成产业链的竞争，这样我们就能帮助企业。然后再基于数据仓库、BI能有绩效的管理。敏捷，对企业能实时监控，对市场反映能实时反馈，包括移动等等，这些都可以逐步用上，所以这是我们所要想象的，最终形成智慧企业，当然这不是一夜、一年就能形成的，而是要有一个完整的蓝图。总结一下有三要素：第一，基于企业形成蓝图。这个蓝图要描绘三到五年的蓝图；第二，演进策略。你要给老板讲，我多少年能实现什么，演进策略，时间安排、如何演进到这个过程，每年做什么、每年做什么。企业竞争力也会随之提高；第三，现在的起步是什么？实际情况是什么，第一步要做什么，这也是很重要的。所以要说服CEO,你要描绘出三步，我认为跟营销一样，需要有蓝图、达到的目标、策略等。这是三要素，要给老板讲清楚，或者IT营销人员跟CIO讲清楚了，他考虑了，要提高认识、统一思想，认为这样的交流非常清晰，这个项目也就能上。

    第三个方面，我们中国医药集团是一个非常传统的医药企业，跟很多先进央企还有其他企业差得很远。原来也是在国资委排名非常靠后的，当然这几年也在不断发展当中，但还是不是很理想。

    我们现在正在四部曲前进的路上。首先为增强集团核心竞争力、应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团的基本战略是按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段下，推行集团“贸、科、工”一体化，提升管控能力，应对新危机的挑战。国药集团IT建设思路是以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以新医改需求。在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业、主营业务信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。提升企业运行效率和核心竞争力，降低了成本，这是一个大的思路。然后商业流通领域一体化的分销平台，还有工业、科研等，把几个ERP集成起来，形成集团共享平台来满足统一的管控和协同。通过分解、实施再集成就可以满足战略要求。

    所以说，信息化建设就是帮助企业降低成本、提高效率、快速进入市场。如果脱离了这三句话，我认为对于我们传统行业都是没任何意义的。我们不是为IT而IT,虽然先有投入，这个投入不是成本，而是投资，通过持续的运作帮助它提高效率、快速进入市场、降低成本，这是我们的目标。那么围绕刚才讲的思路，形成了信息化建设的四部曲，怎么统一规划、管控体系建立、统一项目建设的管理、统一的标准体系建设、统一的集团层面做什么、二级公司层面做什么等等，这都要在规划里搞清楚。

    通过“十一五”包括现在的建设，我们已经完成了持续的信息化战略规划，规范了集团信息化的战略管理，完善了标准体系和绩效考核，提升管控能力。完成了编码商业、工业、指标体系大类，现在有22类，为统一分析、管理决策、一体化运营奠定了基础。关键项目上，主数据管理系统建设、管理BI系统建立等等都逐步开展，有的正在建，有的已经完成。这是我们走四部曲的过程。

    这是国大药房一体化的ERP系统。基于云计算理念把2000多家门店，由原来100多套系统整合到一个平台上，形成一体化的国大药房的医药平台。2000多家门店在一个平台上进行经营、管理，2010年建立起来之后持续扩展。正因为这套系统的建立，原来我们在全国排名不到前十，现在全国零售业排名第一位。这是基于云计算的理念，硬件、软件。

    国控一体化分销ERP、物流系统的实施。虽然有30多个物流分销地方，但是统一的物流平台，多仓运营。现在正在把物流平台进行物流云的改造升级。12月份要考察国际的，去做物流云，我们要不断地去完善、演进。分销，原来300多个分销企业，全国各地都有，现在都整合到一个ERP平台上，所以这就是一体化运营，由三级公司运营到二级公司运营到集团统一管控。

    国药中生，原来有二三十个单位，有研究所、生物制品等等，现在统一在ERP系统建设项目上，还有国药国际也是在一个统一的ERP上。在原来的基础上一旦建立，逐步把其他公司往上迁移，就是这么一个过程。通过这些年的努力，集团迈入一体化、精细化运营的管理体系。这些年来集团有统一的商业BI平台、全国物流分销信息平台、国大药房一体化零售平台、国际经营一体化的平台，为集团的主营业务快速扩展、精细化管理、快速市场反映、满足国家救灾防灾以及突发事件打下了良好的基础。

    信息化建设过程当中也是落实党的科学发展观，因为我们是国资企业。党的科学发展观在十八大里提出来，我们在信息化工作中，如果采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践，是全面可持可协调的信息化建设。我觉得这就是信息化落实科学发展观的一个具体体现。

    标准。怎么重视标准，开展信息资源的管理？我们现在药品的编码、整体的主数据有将近30多万条。现在医药商业协会流通领域，国家商务部命名为国家的标准。我们现在在跟药监局在谈，把这个作为跟电子监管码、商务码，“两码合一”,为国家其他医药行业做贡献。原来是分步实施，老企业是各自不同系统要做有一大堆接口，整合很难。所以要统一规划、统一标准，按业务主题建库，消除孤岛，信息共享，取消接口，由物流、分销、零售等不同主数据最后加载到数据仓库里形成不同指标，逐步把原有的进行整合，最终形成集团总部二级公司的BI.市场的指标体系，人力资源等等，还有决策系统，把这些整合上去。集成化、网络化开发，建立全面的数据标准化管理。编码和BI结合起来就可以提升集团管控能力。由IT的管控到业务管控，到准确洞察业务，包括各个子公司分析，药品销售的各个状态，通过主数据跟各个ERP加载来互动形成不同的分析报表。

    “十二五”信息化155工程介绍。首先是构建国际先进的国药云服务中心。打造战略五大平台：综合管理决策分析，共享服务一体化管控平台，工业一体化ERP平台，物流分销一体化平台，国际经营，医药健康。这是董事会提出来五大平台。由信息化的角度，管控体系、标准体系、安全体系、资源整合、人才，通过信息化五大体系建设然后建设这五大业务平台，整合到一块形成云服务中心，这就是企业云。今天我们不讲云计算，实际上企业云跟互联网云概念完全不一样，企业IT要向互联网IT学习，但是有个过程。前三年搭建平台，第四年优化应用，第五年服务创新。就在“十二五”把新整合的四家央企整合到一块。

    还有基础设施。我们现在全国各地有像样的数据中心的企业有一百多家，现在企业有三级、四级、五级公司，有四五百家企业，那么如何进行资源整合把数据中心按照云计算的理念，集团的、二级公司的做好？我们二级公司以ERP为主，集团总部以管控体系共享服务为主。通过整合形成了基于云的数据中心，那么每年集约成本将近一个亿的运营成本，包括空间、人员。原来有七八百人的IT队伍分散到全国各地，整合之后可能一百人就够了，所以IT人员转移到业务上。最后把IT每次局部建设的一次性的投入对各子公司来讲，就像用水用电一样通过一个统一的门户一次性、一站式的服务来交付，这是云计算的理念。把内部数据中心，集团总部、二级公司等等不断的整合，虚拟化、自动化、云化，作为服务交给客户。

    下一步我们还会抓住新经济、新医改、新技术、新国药的机遇在复杂的市场上理解企业的战略，各个环节借鉴云计算和信息化打造一体化管控、业务融合协同、共享服务的国药集团云服务中心，各子公司做好一体化的ERP,这样实现提高效率提升、快速进入市场、降低成本，打造中央企业医药健康的品牌。

    最后我推荐四本书。两本《云计算》的书，还有《信息安全保卫战》、《信息化与信息管理》，希望这些书能对大家的工作有所帮助，谢谢大家！