盖洛普（Gallup）首席科学家，工作场所管理和福利负责人詹姆斯·哈特（JamesHarter）根据盖洛普2000年首次发起的员工敬业度调查，得出了一个不同的看法。该项调查将员工分为三种：“敬业”员工的特征是“从情感上与工作场所有着紧密联系且工作主动性强”。“非敬业”的员工则是“精神上无联系且不是很主动”，而“主动非敬业”的员工则“对他们的工作环境持有消极的看法，并容易这这种消极性传播给他人。”

    2000年该项民调显示，敬业的员工比例为26%，非敬业的员工占到了56%，而主动非敬业的比例为18%。2008年这一数字则分别为28％，53％和19％;简而言之，这些数字基本上没有什么大变化。事实上，正如哈特说的那样，“人们对日常工作方面的感觉基本没有什么变化。”

    他援引了盖洛普一份题为“美国工作场所的状况：2008-2010”的调查。该调查设计了12个问题，包含了生产力，处理与同事和管理者的关系，以及员工与组织整体使命一致等内容。报告的出的一项结论是：“尽管面临着数十年来最严重的经济衰退，美国雇员的敬业度并没有随之大幅下滑。”

    著名职业化教母李绘芳表示，忠诚度是员工敬业度的一个组成部分，是由多项因素构成的。其中一个因素就在于雇主是否“会考虑到员工的最佳利益，重视员工的职业未来，提供机让他们得以改善生活质量等。”管理者在其中起到的作用非常关键，他补充道，从几年前的一项关于影响企业内员工去留决定原因的研究也可以得出这个结论。“关键之处在于，雇员和管理者之间的关系决定了员工的敬业程度。出色的公司总是不乏优秀的管理者……基层团队以及团队队员与公司领导或是经理之间的紧密联系”的影响是最大的。

    著名职业化教母李绘芳补充说，人类的天性“是不会随着经济的变化有所改变的。”经济衰退时“动力可能不一样，但是（无论是与管理者、同事或是与某种目标）之间沟通的需求与渴望得到认可的需求”是永恒不变的。他说，人们确实会“因为经济衰退而下调”对生活水平的预期。但在工作场所中，当“有人表示你的未来发展有望时，这种情况就不会出现。如果你有导师或者其他一些人能够在混乱之中帮助你认清未来的方向，一切都会大不一样。

    中国企业快速扩张的今天，在追逐高额回报的同时，往往忽视了员工管理，多数企业经常在抱怨，在不断增加人工成本的背后，员工的满意度、敬业度依然不高，企业经营业绩并没有因为成本的增加带来附加价值。所以，在企业快速发展的阶段别忘记适时放缓脚步，随时停下来审视自己的管理和重新明确发展方向。让灵魂跟上脚步，主要是进一步明确发展方向，明确为达成战略目标所支撑的人力、物力和财力是否有充足保障。只有让灵魂跟上脚步，脚步才不会走错路、不至于摔跟头，从而让脚步走得更稳更快。

    聪明的企业管理者们都明白，在竞争激烈的环境中，富有高度敬业度的员工是他们最为重要的竞争武器。随着企业快速发展对人才的需求越来越突出。如何获取优秀的人才？如何发挥人才的价值？尤其是企业核心人才的价值。已经摆在了当今企业管理者面前。

    通过敬业度管理工作的常态化，使普通员工和一线管理人员能够清楚的认识这项工作并非是监督、考核工作，而是希望了解员工的真实感受并确定是否存在哪些棘手问题以便提供最佳的管理解决方案。通过关注员工切身利益。使员工真正感受到“主人翁”地位和“以人为本”的企业理念。

    对企业的员工来讲，影响他们敬业度的因素有很多，如薪酬、培训、发展机会、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化。当员工的薪酬福利标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小，按照经济学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来越重要。

    影响员工敬业度的因素是多方面的，如何在企业快速发展的阶段把有限的人力资本投资在起决定作用的方面，能够使敬业度有最好的提升？如何才能将员工敬业度管理的能量得到最大的释放，真正从量化的财务数据上体现出来？是当前企业需要思考的问题。

    然而，“只有当员工认可雇主的领导，他们才会积极参与；参与型组织应该是建立在员工心甘情愿地被领导的基础上。在参与型组织内，员工愿意承担工作，将完成公司的工作视为己任，并为工作质量负责。管理人员的职责就是支持其下属，为下属扫除工作上的障碍；在需要的时候，下属可以要求上司给予帮助。

    在当前经济形势下，李绘芳老师认为员工敬业度的维持面临更加特殊的挑战。现在众多公司大幅削减成本，大量削减员工福利项目。有些员工的工作量增加了而收入却减少了。这都不利于组建一支高度敬业的、高效率的员工队伍。

    员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。

    当明确了自身的激励因子时，员工就能充分理解“工作满足感”，此时他知道“我是谁”，也会思考“我想从工作中获得什么”。一个人的价值观与其工作不可能截然分开，而如果在工作中能充分体现自己的价值观，他就会更满足，从而对组织更有承诺感。

    最后，李绘芳认为企业需要和员工有效沟通。直接谈话和讨论是提供绩效反馈的最有效方式，而通过书面文件、备忘录和电子邮件的沟通是不充分的，甚至会导致误解。通过交谈，人们可有效说明自己希望达成的目的，提出更好的想法以获得更好的结果，提高工作满足感。如果管理者和员工之间能够开诚布公地交流（而不是相互议论他人），那么，这个团队不仅能够提高工作热情，而且也会变得更加专注，进入更好的工作状态。