一个充分竞争的行业，微笑曲线的低端一定是生产制造环节，建陶行业的竞争激烈程度与日俱增，企业的利润越来越低，日子越来越艰难;而其两端是研发创新、销售服务，是利润与附加值所在，行业竞争越激烈，研发创新就越受到企业的重视，不仅是花色品种的创新，而且是产品结构的创新，也非限于技术、产品的创新，还包括企业机制创新、管理创新、营销创新等。

　　市场经济、买方市场环境下，创新无处不在，创新使企业脱胎换骨，创新推动行业进步、社会发展，创新使消费者获得价廉物美的产品，并分享到工业文明和商业文明的成果，这便是市场经济、买方市场的进步;其中，营销创新最大的突破就是生产制造企业从围墙内的深耕细作，到走出制造围墙，迈向市场终端，大胆创新“直营”模式，包括开直营店、电子商务等。

　　“直营”模式在服装、皮具、餐饮、保健品、灯饰、家具、涂料、油漆、木地板、墙纸等行业做得非常成功，而建陶行业早些年也有一些企业尝试过在市场终端自设办事处、仓库、分公司、直营店等各种直营方式，以求减少经销代理环节，一方面让利给终端顾客，扩大市场份额，提升销售量，确保产销平衡，减少产品库存，加快库存周转率，增加现金流;另一方面可直接了解顾客的想法，识别顾客的需求，掌控市场动态，并从终端市场上分享到营销服务带来的利润和附加值;但多数“试水”的企业都以终端失控、严重亏损，最终失败而打道回府，以致后来者对“直营”产生畏惧，特别慎重小心，甚至敬而远之。

　　为何建陶行业的直营如此艰难?制约建陶行业直营模式的瓶颈有很多，笔者认为有以下几个方面的原因。

　　一、生产主导营销的习惯思维

　　改革开放当初，发展经济，物资短缺，卖方市场环境下，生产制造商拥有绝对的话语权，其微笑曲线正好与买方市场环境相反，决定利润和附加值的在生产制造环节，生产厂家完全掌控市场导向，生产什么产品，经销商就卖什么产品，经销商反馈市场如花色、规格、窜货、质量、同行竞争等问题，厂家往往不予重视，直到市场发生了重大改变，仍我行我素，一如既往地、习惯地凭自己的经验和感觉研发、生产产品，让经销商去卖这些产品，经销商只能被动地推销这些不适销对路或同质化、拼价格的产品，经销商感觉无利可图，便尝试代理其它品牌的产品，以致“忠诚度”缺失而令厂家不快，厂家便在展厅装修、广告、铺货赊欠等方面减少支持，其结果是，市场越做越小，经销商没钱挣，厂家产品积压仓库推销不出去，现金流受影响;厂商合作的基础受到动摇，市场多年的投入付诸东流，最终双输收场，各自另找“婆家”或“亲家”。

　　带着这种生产主导又不重视产品质量管理的习惯思维，即便企业自己到终端去开直营店，也只能导致销售与生产的直接矛盾更加激化，因为销售人员不再是做经销商的服务工作，而是自己充当了经销商的角色，天天面对的是用户，用户对质量的投诉一多，销售人员必然承受不了，不会像经销商那样顾及代理权、厂家铺货支持、厂商合作的关系与情面等，一定跑回工厂直接与负责生产的管理干部大吵一架，一方面发泄，另一方面事先声明产品卖不出去的责任不在直营店;如果这种矛盾一直得不到解决，那么被派往终端的营销干部和营销人员，久而久之只有撒手不管，顺其自然发展下去，产品卖不出去，只能用高昂租金租来的仓库堆满产品，没了现金流，工资发不出，门店、仓库租金支付不了，一直亏损下去，谁承担责任?当然只有企业，而企业又是谁去承担责任?无他，惟有投资者、股东承担，职业经理人干不下去了，大不了拍屁股走人，另谋高就。

　　二、企业经营理念的缺失

　　建陶企业所设职务、薪酬等级差别较大，企业规模不大，但拿出的名片给人的感觉似乎企业很大，什么董事会主席、总裁、CEO等，名头较大;从组织架构的顶端开始，大股东自己当董事长、总裁(总经理)，不知是否出于面子的原因，还是行业的习惯，总之，喜欢把自己的职务名称拨高，于是下属自然都高升了，可谓上下皆大欢喜;如果大股东、董事长放低自己，自封兼任的职务由总裁、总经理降至经理，那么，企业的组织架构也许就没有现在那么臃肿、庞大，一个小小的部门就不可能设有总监、经理了;顶端职务一拨高，带来组织架构庞大的同时，薪酬级别就多了，一般企业都有十几个等级，有的企业多达二、三十个等级，由于大股东、董事长兼总裁(总经理)收入不能太低，副总裁(副经理)也跟着水涨船高，一级一级套下去，于是收入差距在几十倍甚至上百倍;有一共同特点，职务越高，薪酬越高，这些“双高”高层还在企业享有特权，如免予考勤，不论头一天有无加班，第二天上班可以像老板一样高兴什么时候到公司就什么时候到公司，上下班非常自由，晚到早退，无人问津，员工有怨言、投诉也不管用，反正老板允许，当高管的可谓轻松、快乐，在公司里既大权在握、拿高薪，上下班又自由自在，甚至还有吃里扒外去同行兼职“炒更”，挣得更多。像这样的企业，一定没有严格的制度和机制，企业明显缺少使命、愿景、战略和理念，完全没有居安思危，高额的薪酬支付，却没有换回企业的高效率、高收益，业绩考核也就流于形式，干部、员工的工作主动性不强、积极性不高，有的做出出格的行为，也就在情理之中。眼皮底下如此，试想一下，到终端开直营店的远程管理又会怎样?

　　企业没有明确的经营理念为指导，没有大义名份，大股东只为职务、权力、面子、钱财等眼前利益，感受着想，下属何尝不是如此?在这样的经营条件下去终端开直营店，作为职业经理人，在权限范围内去卖产品，卖得动、卖得好没问题，一旦碰上同行竞争———实际上，同行竞争时刻存在着，在低于规定价格的产品销售时，就得请示，等请示报告批复下来，生意早被竞争对手抢走了!作为终端营销人员会气不过去，跟踪了大半年、一年的工程，好不容易熬到了谈合同的节骨眼上，就因为差一点价格的问题而泡汤，也太不划算了!自己请了N次工程方的人吃饭喝酒，醉了好几回，瞒着太太陪工程方的人卡拉OK、桑拿，提心吊胆好几次，到手的山芋就这样不见了，实在是太亏了!吃一堑，长一智，既然花了那么多时间、金钱和精力，与工程方的关系也搞熟了，在自己权限范围之外要靠请示批复才能拿下的工程，与其这么麻烦，倒不如自己做个主，拿其它厂家、牌子的产品顶上，把生意做下来，一方面自己赚了差价，还可拿厂家的回扣，想想对比那些在企业里当高官的，不是靠自己的真本事和对企业的贡献获得报酬、奖金，而是靠得到大老板赏识谋得一个高位子拿高薪，自己也就没有了亏欠和自责，似乎心安理得;另一方面，也不枉这大半年、一年耗上的时间、金钱和精力;轻松得手搞成了一单买卖后，便一发不可收拾，用自己服务企业的钱开路，做自己的生意，发自己的财，多好!这样下去的结果自然就很清楚了，但企业经营者、高管可能还不知原因究竟何在?一些尝试开直营店的企业，开了几年，销售量与销售额不但没有起色不说，还亏损不少，就存在这些问题，其教训无疑是惨痛的。

    三、快速扩张市场的需要

　　伴随着改革开放的进程，中国建陶业迎来了30多年的快速发展期。这当中，无论是生产企业、产能规模、从业人员、产区数量等都得到了快速扩张。从最初的几个胆大者冒险借钱筹办陶瓷厂，到后来的股东分立门户、外来资本进入、职业经理人创业等，只要筹集个几千万、甚至几百万都有人进入到陶瓷行业当中来。企业的生产规模一直处于快速扩张当中，规模越大、市场占有率就越高、老板和股东们赚的利润就越多。因此，多年来，陶瓷企业基本上处于生产线的高速扩张当中，产量呈几何级数地增长，只到近两年才放缓扩张的脚步。

　　在这个快速扩张当中，企业将积累的资金和财富大都投向了重复建设，即扩大生产规模、拓宽产品线。为了实现产销平衡，企业大都倾向于借船出海的经营模式，通过资源整合，面向全面招商，只要招到了有实力、有影响力的经销商，新增的产能就有了通道和出路。在比拼规模、比拼终渠道资源的过程中，生产企业和经销商都得到了快速发展，尤其是一大批经销商，在终端市场已牢牢扎下根来，打造了稳定的团队、建立起了完善的销售网络、甚至在市场一线形成了自己的品牌，终端市场的资源已被其瓜分完毕，甚至到了店大欺厂的程度。这个时候，有些厂家由于生产扩张已受限制，开始对终端渠道进行调整，试图打破市场格局，建立直销模式，但在经销商强大的竞争力面前，厂家直销模式谈何容易?唯一的办法就是厂商一体化，加强与经销商的深度合作，形成利益共同体，荣辱与共，共同发展。当然，行业内也有例外，这就是令无数国内知名大型建陶企业垂涎不已的杭州诺贝尔。事实上，诺贝尔之所以能够建立起广东企业建立不起来的直营模式，一个很重要的原因就是其在进入市场之初就选择了直营，加上台资企业清晰的产权和严格的管理，而且一直坚持到底，才形成了今天的市场格局，而以广东为代表的大型陶瓷企业，在过去快速扩张产能的过程中，已丧失了建立直营模式的最佳机遇。

　　四、营销服务的欠缺

　　在建筑装修材料中，涂料、木地板、灯饰、墙纸等，数年前就在市场终端推行上门到业主家中包施工的服务，惟独建陶行业至今还没有包铺贴的服务，这也是制约直营销售的一大障碍。

　　一手交钱、一手交货，相对建筑陶瓷而言，营销远没有结束，最需要指导和服务的是铺贴环节，一旦在施工过程不注意，就会出现各种问题，如有些瓷砖铺贴后空鼓、不平、切割烂边或与水泥不粘合等，房主找装修公司没有得到满意的索赔，就会找到材料供应商;本属施工铺贴的问题，有时材料供应商为避免有人到店里争吵影响生意，出于息事宁人的态度，不得已给予免费更换几块瓷砖或适当的补偿，只能吃哑巴亏，当冤大头。

　　事实上，装修公司的泥水工，很少有长期合作、稳定的队伍，一般也是在揽到生意的时候临时找来的，可以说是装修队伍中的“游击队”，几乎没有经过系统培训，不同的泥水工，其铺贴技术和经验不一样，铺出的瓷砖地面和墙面质量就不一样，以致同样的产品，与在旗舰店或专卖店铺贴的空间效果差别极大，一家未铺贴好，在同一小区就难以推广，豪装和精装的展厅就失去有效展示和营销的作用。既然包铺贴瓷砖对企业品牌、产品影响那么大，那么就需要有企业去大胆尝试，由卖产品的单一服务到卖空间的完整服务，以获得房主或工程方的认可与好评，总结出一套经验和模式来，在全国进行推广，为直营打下基础。即便是传统经销模式，包铺贴瓷砖也能大幅度提升销售量，并赢得房主或工程方的口碑和更多的利润。

　　五、市场环境恶劣

　　市场终端不论是经销代理，还是直营，光靠零售，即便形势好时，也只能维系门店、仓库租金和门店导购员的工资，要想赚钱并完成生产企业的目标任务，就必须抢做区域内的各种工程业务，做工程业务难免人情和权钱交易，从跟踪工程项目到成交过程，除请吃喝、卡拉OK和桑拿外，少不了还要给对方关键人员一些佣金、回扣;如果是直营，这种灰色支出，支出金额多少，营销人员清楚，但母公司是否相信?如何界定与判断?另外，日后的法律风险，仍然由母公司承担，公司直营店多了，类似的风险，母公司如何担当得起?生产企业直营，必然工商注册为有限责任公司，灰色支出如何做帐?收入虚高，支出无凭据，还导致冤枉多缴税;想想终端的水如此之深，还不如让经销商去做为妥。

　　六、股权合作的经营障碍

　　生产企业直营除企业原来的股东或法人成为直营公司的股东外，还可让出49%以下的股份给营销管理人员，让职业经理人成为股东，生产企业控股，派人担任法人、董事长、财务经理，掌控重大决策和财务，小股东出任总经理，负责全面营销管理工作，既可将小股东的权力、利益和风险捆绑在一起，又可避免小股东去“炒更”，让小股东安心、专注于自己公司的运营，这样不是很好吗?但往往事与愿违，因为生产企业就那么几个股东，派到终端的只能兼任法人、董事长，不可能长期呆在某个终端控股的营销公司;而小股东作为总经理，每天面对不同的业务，就会有不同的问题发生，一旦碰到重大问题需请示董事长，董事长又不在，一时电话、信息、邮件联系解决不了，业务就可能丢掉，类似的事情多了，就会引起大小股东的矛盾，合作不下去，就面临散伙;小股东一走，可能连营销人员都给带走，一时找不到合适的人，店面就无法开门做生意。

　　也许导致建陶行业直营艰难的因素远不止这几个方面，但笔者认为，若能解决好这几个方面的问题，那么，如同服装等行业一样，直营或许可行且能成功。