陶瓷行业已进入了大流通、大整合的品牌时代。经销商代理制、专卖店直销、仓储式销售、分公司直营、超市销售、家装渠道、设计师终端、网购等形式各领风骚，营销方式的多元化是市场竞争的必然结果。谁能有效地整合资源，谁能在终端阵地的抢夺上先行一步，就可能在市场上领先一大步。鹰牌陶瓷的每一步变革都踩在了时代的节点上，一场事关渠道变革与创新的大幕已悄然拉开，这绝非偶然为之，而是充满智慧的战略布局，并且鹰牌的通路变革与新造已初显威力。

    渠道模式转变给鹰牌带来全新活力

    目前内地陶瓷企业普遍采取区域总代理、总经销制，“有奶就是娘”的经销模式仍然是主导，虽然少了渠道建设的投入及风险，但企业控制起来较为吃力，经营得好坏取决于经销商的忠诚度与市场开发和管理能力，而经销商的“逐利性”决定了其可能会为追求一己私利而置厂家利益于不顾。

    2003年以前，鹰牌签约的经销商基本上属于“脚踏几条船”的多头代理模式，一个区域有多家代理，从表面看上去是你追我赶的热闹场面，销售额不断攀升，事实上却是恶性的内耗，经销商、厂家都受伤。

    以华南地区为例，这是陶瓷企业扎堆的区域也是各生产企业必争之地。对于鹰牌来说，华南市场的战略意义非同寻常，其销售比例占据了鹰牌内销总量的近三分之一。在2003年以前，鹰牌在广州市场至少有三家代理商，一年下来，其中三个代理商的业绩都排在了全国前三名，但年底大家都在喊没赚到钱。其背后的原因是，为了完成任务量，经销商之间相互砸价、各自为阵，部分经销商为了争抢客户，将自己的年度业绩奖励也拿出来贴进价格战中，市场价格极端混乱，违规跨区销售及恶意串货时有发生，厂家营销业务人员成了救火队员而非从事销售业务。

    钟应洲入主鹰牌后，果断决定打破多家代理制的不合理现状，改为细分区域独家授权经销制。鹰牌总部从资金实力、诚信、市场开发、客情关系等各个层面对经销商进行了严格的考评，最后筛选出最优秀区域独家经销商。区域独家授权经销商必须严格按照鹰牌总部的零售及工程销售指导价格销售，确保渠道成员整体利益合理又避免经销商暴利经营。同时，借由销售业绩量的综合考核，推动区域独家经销商必须确保达至合理销售目标。这样一来，既保证了区域市场的纯洁性，为销售创造一个良好的秩序，经销商的积极性又空前高涨，全身心地投入市场拓展及建设分销网络、工程网络和提升服务素质，让消费者得到最满意的服务。渠道的完善有效地推动了销售业绩节节攀升。

    以广州市场为例，在实行多家经销制前，该地区只有三家鹰牌形象店，改为独家经销后，鹰牌的旗舰店、形象店激增到24家（不包括超市），并且价格体系得到很好的维护，市场份额明显提升，消费者满意度调查连续3年位居广州建材行业前列。更为重要的是整个鹰牌公司的品牌影响力和市场地位进一步得到加强。

    渠道多元化，从“高空运作”到“贴地行走”

    2005年9月8日，“鹰牌陶瓷、鹰牌卫浴北京市场战略启动仪式”在北京十里河居然之家广场举行，鹰牌公司用零售直营的方式在北京居然之家增设了四家专卖店。

    此次鹰牌陶瓷专门在北京成立分公司，用零售直营、工程代理的方式在北京经营。这一动作对于整个行业的竞争而言，表面看来是一种偶然性的营销表现，实质上在不少行业人士眼中，这种现象代表着陶瓷行业营销核变的一个前兆，零售直营的方式将成为陶瓷行业渠道创新的一大亮点。

    分公司零售直营是鹰牌在渠道变革方面作出的一次尝试与创新。鹰牌陶瓷总裁钟应洲表示，此举是鹰牌公司充分考虑国外与国内的市场形势，结合自身产能与新产品的重大突破适时提出的战略部署。鹰牌将这种模式比喻为“贴地行走”，在当地经销商无法支撑整个市场运营的情况下，由企业市场人员上阵紧贴市场，对市场作出及时反应。

    北京分公司零售直营的模式是鹰牌的一次“投石问路”。据介绍，从业绩和品牌提升来看，这一模式目前在北京初见成效，待时机成熟，鹰牌将考虑向其他区域延伸。是否在更多的区域推行，鹰牌公司透露，将从多方面权衡，首先对经销商进行筛选，主要考虑经销商的贡献，其能力是否能将该地区做深做透，逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商。另外考虑该区域是否对鹰牌有着特殊的战略意义。

    据钟应洲透露，鹰牌还将考虑采取收购终端的手段达到与国际上市公司机制的对接，把经销商纳入上市公司体系。至于采取何种渠道模式，鹰牌将围绕合理、共赢的方向推进，关键在于何种方式更适应市场变化，更有利于企业和渠道成员的利益最大化。

    传统的通路模式主要依靠“经销商”实行产品分流，而新的通路建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变通路不畅的窘境，这就要求企业营销理念要进行系统整合与管理。鹰牌正是在此背景下作出了变革与创新，目前鹰牌已形成了由区域独家经销、工程代理、超市销售、家装、网购、国际业务等不同营销方式组合的立体营销体系。

    “群鹰会”：渠道成员共同体

    通路的变革与创新，势必对原来的渠道成员产生冲击，鹰牌如何平衡经销商与企业之间的利益。“哪怕会牺牲企业的眼前利益，也要保证渠道成员有钱赚”，钟应洲对经销商的支持力度由此可见一斑。陶瓷企业的销售主要来自于零售与工程两大块，工程销售所占比例达到50%~60%，有时一些工程方会主动找到企业寻求合作，为了保证经销商的合理利润，鹰牌陶瓷企业会将工程销售产生的业绩直接划给区域授权经销商，以充分调动其积极性。

    “要让最专业的人做最专业的事，企业做产品研发、品牌管理、调控价值链，经销商在终端市场上深耕细作，只有保证价值链上各个成员利益的合理化，才能避免渠道链条断裂。”这是鹰牌坚持的共赢理念。而鹰牌要做的就是整合和优化渠道资源，创新通路，以保证渠道链条各利益结构的合理和稳定。渠道变革与创新，目前已被鹰牌高层提到企业发展的战略高度，各项战略部署正在积极稳妥地推进。

    2005年，在整个陶瓷行业整体销售额及利润均呈现下滑的大背景下，鹰牌却逆市上扬，不降反升，又打了一个漂亮的营销战。2006年，预计鹰牌陶瓷销售额将超过7.5亿元，在渠道变革与创新方面抢先发力，为鹰牌搏击长空增添了新的动力。

    鹰牌的“变”与“不变”

    陶瓷行业已从价格竞争，进入到了品牌、渠道竞争。在一个发展与喧嚣并存的时代，作为陶瓷行业的领军企业，鹰牌有着自己特有的理念与发展思路，变与不变，尽在掌握中。

    所谓“变”，是随市场变化而调整的市场策略、营销模式，一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，新型通路不断涌现，复合通路模式乃大势所趋。不变的是保持和增强企业的核心竞争力，同时确保渠道价值链的稳定与协调。变，体现了鹰牌的前瞻性。不变，体现鹰牌共赢理念。

    2005年被喻作陶瓷企业的“关闭年”，成本上涨成为该年部分弱势陶瓷企业倒闭和关门事件的直接诱因。2006年第一季度以来，生产成本的大幅上升事实证明有80%的陶企都在提价。成本上涨、企业倒闭风险增大、全国各地陶瓷产区竞争加剧等因素使得今年的行业竞争要比以往更为充分，从而加速了行业洗牌的进程，在这样的市场环境中，品牌企业无疑面临着极大的发展机遇。鹰牌的渠道转型与创新，剑指市场，意在品牌提升，贵在整合。而能否成功，正如鹰牌高层所言“现在大家都在行动，就看谁的市场反应速度更快，谁的行动更为迅速”，整体渠道成员的迅速反应及马上行动必将推动鹰牌企业得到提升。