(一)从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。以前的企业联合主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。其中一方是为了接近对方的市场，另一方是为了弥补自身经营上的弱点。在这类联盟中，基本上是一方为先进工业国企业，另一方为发展中国家的企业。先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等经营要素，而达到接近发展中国家市场的目的。知识的流动是单向的，即处于优势地位的发达国家企业单方面向处于劣势地位的发展中国家的企业提供知识。这种合作多属于战术性合作，还不能算作一般意义上的战略联盟。严格说来，战略联盟是在经营能力和经营资源对等的伙伴间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。企业间以双向或多向的知识流动为特征，不仅追求规模经济性，更强调“学习效果”的获得。

　　(二)联盟的意图从降低成本到组织学习。在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不单来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力。即创造新产品和新市场的能力。这种创新能力是企业竞争优势最重要的来源，它比低成本等单纯优势的获得更有意义。事实上，以低成本和高质量为目标企业间的战略联盟：理论与演变量为目标的企业间联合，只能增强企业的环境适应能力；而以组织学习为中心的战略联盟不仅提高了企业的环境适应能力，还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动地创造环境，因而带有显著的未来性。

　　(三)战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。传统的相互竞争以企业为单位，因而竞争性企业之间不可能有合作。而战略联盟是以企业的某些职能为基本单位，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹·艾伦·汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，在过去的两年内（１９９５—１９９６年间），有５２％的联盟是在竞争对手之间建立的。

　　(四) 战略联盟的方式

　　在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。例如，１９８６－１９９５年间美国合资企业的数目递增了４２３％。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、Ｒ＆Ｄ的非股权协议。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。正像美国管理咨询专家林奇（Ｒ．Ｐ．Ｌｙｎｃｈ）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。其三种战略方式是：

　　1．内部扩张的成长方式。这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。

　　2．实施并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。

　　3．构建企业战略联盟的成长方式。泰吉（Ｔ．Ｔ．Ｔｙｅｊｅｅ）和奥兰德（Ｇ．Ｅ．Ｏｓｌａｎｄ）等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。

　　五、战略联盟的类型

　　战略联盟的种类在战略联盟的分类上，有些学者主张将伴有资本流动的企业收购、兼并以及合资等形式不列入战略联盟的范围，但考虑到合资形式虽然伴随着资本流动，但与收购兼并有所不同：合资的同时企业间仍然保持一定的独特性，并存在着技术的流动，但多为单向的，故本文仍将其作为初级形式列入战略联盟的研究的范畴，而购并则不在此列。

　（一）根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类：

　　1.股权式战略联盟

　　股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。

　　2.契约式战略联盟

　　当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括：（1）技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。（2）研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。（3）生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。（4）产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

　　3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的关系。

相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。（4）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。

　　与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。

　（二）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。这是美国学者P Lorange的分类方法。

　　１. 联合研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型战略联盟。联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。

　　2.资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形，一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用－法那库机器人开发公司即属于此类。