前言：

    本轮全球性消费电子风暴的第一个毁灭性创造是计算机网络和通讯两大领域融合的深化，原先由传统电信运营商和设备制造商构筑的产业壁垒最终在苹果领导的智能移动终端革命中土崩瓦解。在不远的将来，我们有希望看到电视、汽车等我们日常生活的重要组成部分都将智能化。

    我们首先看到移动终端智能化快速提升，移动互联网时代不再是梦想。智能终端已经不限于手机，苹果创造的Pad引发了行业的平板热，PC机行业的萎缩和笔记本不断变薄等现象都折射出一个逻辑：互联网进入移动化年代，增值服务对于客户粘性而言越来越重要。

    我们正处于一个智能终端普及的时代，据权威咨询机构数据，2011年底，中国PC的保有量为3.2亿台，智能手机的保有量为1.3亿部，平板电脑(PAD)的保有量为3000万台，并且，这几类产品的渗透率都相当高。预计2015年底，这几类产品的数量不仅将大幅提高，并且渗透率也随之提高。

    创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受消费者的信任；以下两个案例诠释了传统创新与商业模式创新的不同结局。

    我们曾经讲过终点顾客的含议，终点顾客是指在消费链中购买决策的群体，在商业模式的建立中，要准确分析公司的终点顾客是谁，因为产品购买者并不一定是终点顾客。

    传统思维中古方公司面对的是渠道商，也就是足疗店，而影响悬炙器销售的其实是顾客的购买力，也就是说，古方公司真正的终点顾客其实是足疗店的客人，而足疗店仅仅是古方公司的消费顾客，如果考虑消费顾客，足疗店最多是一次性进货，基本没有重复进货的可能性；所以要赠加足疗店进货量，必须扩大终点顾客的购买力；由于准确的找到影响销量的终点顾客，古方公司的销售决策才会得到成功。

    著名企管培训专家平梵老师指出与传统经营不同，商业模式讲究的经营的环环相扣，每一步都不能单独做经营方针，必须是很多环节紧密串联在一起才能发挥作用，例如，商业模式更加注重盈利时间、盈利阶段的规划等，更强调的是计划后的战略执行。

    在营销同质化竞争日趋激烈的现在，每一个企业主都应该反思自己的操作思路，如果没有雄厚的资本就不要再寄希望以概念取胜，而要从商业模式的角度来重新寻找适合自己的经营方向，未来的商业竞争会是完完全全的模式竞争

    现代经营已经趋于系统化，一个好的门店就如同一家企业一样，必须在系统化的规范下运行，而系统的商业模式构建是取胜于竞争的最佳武器；门店经营者要牢记，如果你还将思路局限在传统单店操作的角度，会很快陷入经营思维困境，必须要向系统化的商业模式转变，才会为未来博得好的方向。

    企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。

    无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。

    有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。（作者/平梵）