前言：南京荣亿建材是广东冠星陶瓷企业旗下品牌冠星王陶瓷的优质客户之一，曾获得协会颁发的“2008年度优秀经销商”荣誉证书。荣亿建材总经理苏荣辉极具战略眼光和前瞻思维，2009年初率先响应冠星陶瓷企业总部号召，积极推进公司化建设进程，并初步取得成效。在此，笔者将南京荣亿建材公司化改造方案整理摘录，希望对全国终端陶瓷经销商的提升带来一些帮助。

 

 

    公司化打造，核心关键在于组织结构岗位的设置。南京荣亿建材对其自身的组织结构进行了优化升级和和重组，按照现代化公司规范设置岗位，编制了员工的岗位职责，由以前的平衡管理模式，改为垂直管理模式：即由以往的总经理直接面向行政部、财务部、专卖店、分销部、仓储物流等所有人员的管理架构，变为总经理面向一级机构负责人，同时增加了项目部、社区推广部、客户服务部和人力资源部。一级机构下面又实行分级制，进一步细分岗位职责，绩效考核，加强管理，确立专人、专职、专业的办公格局。

 

    按正规公司架构组建后的各个部门，其职责均有详细的分工：项目部：负责各个业务部团队管理与业务指导，大型项目的跟踪与谈判；社区推广部：负责（南京市区）家装、小区渠道信息的收集、分类、整理，负责家装渠道的开发与客户维护以及销售任务的达成；负责家装渠道团队的打造和提升；外销部：负责非南京市区的分销网络管理、开拓、提升工作；人力资源部：负责人员的招聘、培训；薪酬管理和绩效考核；员工档案、劳动合同管理；社会保险办理；员工关系管理；财务部：现金管理；凭证审核；应收帐款分析；各种费用控制；产品成本、利润分析；客户服务部：订单管理；客诉处理；铺贴指导；满意度调查；档案整理；核心客户服务；物流部：产品的仓储；产品的运输；专卖店推广部：负责专卖店的零售管理；负责区域网络的拓展和维护；负责区域导购的培训与促销活动的开展；负责网络团购和社区推广；负责对客户铺贴的指导和客诉的处理。

 

 

    荣亿公司的公司化运营，涉及多项内容，其中拥有一套完善、严谨的管理制度性文件。这一套规章制度，计有十四项内容：培训制度：定期定人定内容进行公司人员的培训；薪资制度：采用底薪+绩效考核+勤务（公交、午餐、通信）津贴+业务提成奖金+年度提成奖金；业务管理制度：对业务人员的例行工作进行明确和规范；员工守则：规定了员工的纪律和工作、奖励和处罚等；考勤制度：根据劳动法的8小时工作制度+中午1小时休息时间设定，并且严格按照此制度执行，迟到早退者设定一定的惩罚措施；请假制度：设立年假、病假和事假制度；病假必须有医院证明，事假当扣除当天工资财务制度：设立公司的财务报批制度，并对所有人员进行培训；销量排名日更新制度：构建目标管理体系，将各个销售部门和业务员的目标和实际上榜，进行公布，并进行每日更新，明确当日的优秀个人和排名靠后的个人，让业务员围绕目标大干快上；

优秀员工表扬制度：对于平时工作中表现优秀的个人进行表扬，并在早会上予以宣读，同时上榜张贴，既是对优秀员工的肯定，也是对其它员工的督促；卫生制度：办公环境的好坏影响到员工的工作状态，同时，卫生情况的好坏某种程度上反映了公司的管理水平和员工的工作风貌，因此，制定卫生制度进行定人定天值日；配送管理制度：为了提高客户的服务满意度，提高公司配送的质量，制定配送制度，要求配送人员提高服务意识和水平，通过全员营销提升客户服务水平；三会制度：为了让员工更快更好地出成绩，制定三会制度，利用早会、周会和月会对员工进行素质的提升，同时，提高员工的公司向心力；人事制度：与所有人员签定劳动合同，以解除员工后顾之忧；同时所有的规章制度需要员工了解并签字证明，以作依据；

 

    公司内部竞争制度：（1）内部分组，每4—5人一组设一名销售经理，现有3组；（2）公司不定期设定PK比赛，比如最快达标奖、零客诉奖等，以循环刺激业务人员的积极性，由销售经理带动比赛气氛，避免业务惰性。

 

    这些具体的管理性文件，将规范员工的行为、工作，对提高工作效率、管理运营绩效具有显著成效。通过制度的考核来替代人事不分的混乱状况，也是公司化运营的一大优越之处。

 

    另外，还专门就销售人员作出了《业务员行动管理流程》表，针对业务员日常的工作作出具体安排，对每一个环节的工作都有详尽的说明，大大提高了工作效率。而涉及一些重大的政策、战略等内容，荣亿公司还制定了《营销策略制定流程》，专门针对这方面进行讨论、落实。其他工作指南，还有《订单处理流程》《发货流程》《售后服务流程》等，进一步规范各个部门的工作，总体提升公司的效率。内练企业内功，外树企业形象，打造荣亿公司强大的战斗能力。

 

 

    企业发展壮大，必须要有优秀的团队作支撑，而优秀团队的打造首要条件是能够留得住人才。因此，制定一个有吸引力的、能够激发潜力的薪酬制度相当重要。荣亿公司就专门针对业务经理和业务人员制定了科学的薪酬考核方案，业务人员的薪酬结构体现两个特点：一是低的底薪加高的提成；二是要设置提成门槛和阶梯式提成比例。其薪酬按照“基本工资+浮动工资+补贴+提成”所构成，以严谨、科学的做法，将业务人员的薪酬纳入规范考核当中。

 

    针对各部门的绩效考核，荣亿公司还引入先进的KPI考核方法，对项目部、客户服务部、市场推广部的各项指标进行考核。针对项目部的考核指标有“销售目标达成率、销售费用预算控制率、客户满意度、销售报表完成情况、新客户增加数量”；针对客户服务部的考核指标有“订单处理及时性、订单处理准确率、订单统计及时有效性、售后问题解决速度、售后问题解决质量、客户满意度”；针对社区推广部的考核指标有“市场调研与分析报告质量、市场策略有效性、新品销售贡献度、市场费用预算控制率、市场活动有效性、品牌推广有效性”等。这些考核或以月度、或以季度、或以年度进行设置考核。

 

 

    为提升售后服务水平，提高售后服务的效率和客户满意度，做到一站到位式的售后服务，针对南京冠星王的售后服务的现状制定了售后服务体系。主要围绕以下几个方面来开展：

 

    1、铺贴指导 针对冠星王的产品特点，对客户铺贴过程中进行铺贴指导，如在铺贴前检查砖包装说明（花色、数量、外观质量、试铺），铺贴中的干铺、湿铺、留缝铺等进行说明和指导，在铺贴后还要留意是否起鼓等现象。从而真正为客户着想，提升服务水平。

 

    2、客诉处理 客户投诉没有得到很好的处理，客户会转而购买竞争对手的产品。客户也会将他的不愉快经历转告亲朋与同事。当有客诉时，荣亿公司要求提供“一站式”售后服务概念，即用户出现问题后，只需拨打南京冠星王的服务热线或客服人员电话，后续的故障确认、上门服务等工作都由他们来完成。真正做到“只要用户一个电话，剩下的事由我们来做”的承诺。从而有效提升品牌美誉度。

 

    3、满意度回访 客户回访给客户带来真心的问候和专业的服务体验，客户回访虽然只是一个电话，但是别人没有做而荣亿公司做了，而且做得非常到位，客户会有种受宠若惊的感觉，品牌形象在他的心中立马高大起来，因此他在他的圈子中会高度赞美冠星王的品牌，从而提升品牌美誉度。同时南京冠星王完善了客户数据库，为进一步的产品销售铺垫作准备。也是评定各种售后问题的强有力的诊断工具。

 

 

    为了在终端客户拦截上胜人一筹，更一步提升服务质量，增强客户消费信心，同时响应冠星王总部的号召，南京荣亿公司不断追加投入，将门店形象升级作为重点工程来抓。在此，笔者仅从店面软形象（人员素质）方面阐述荣亿建材相应操作办法。

 

    1、加强对终端人员的管控 现在，终端门店竞争异常激烈，尤其是在南京这个建材门店众多的地方，竞争更加残酷，加上现在经济不景气，终端销售人员的心态受到很大的影响，工作的激情比较缺乏，因此，为了提升终端的销量，要加强对终端人员的管控，就算终端的客流量不高，只要能够抓住每一次进店的有效客户，都能取得胜利。

 

    2、加强对人员的培养 积极加强对终端人员的培训和提升，尤其是在工作心态和销售技巧方面进行培训，同时，对于各个门店每天的市场情况进行统计和分析，一起沟通和探讨各个门店销量提升的方法，一方面提升了销售人员的企业凝聚力和向心力，同时提高了他们的销售能力和战斗力。

 

    3、加大促销活动力度 加大促销力度，一方面是指多做促销活动，让利于消费者，通过促销来拉升销量，一方面是要加大促销推广的力度，让更多的人知道荣亿公司在做促销，进而让卖场生动起来，吸引到更多的消费者前来购买产品。

 

 

     （一）为了营造荣亿建材与加盟商双赢的丰收局面，南京荣亿建材从经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面完善渠道管理体系。

 

    1、经济利益保障机制 为了保障分销商利润、稳定渠道秩序，荣亿公司对分销商做出两项承诺：获得额外的定货折扣；对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利。

 

    2、管理和控制机制 经销商和冠星王总部的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能：经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销。企业在明确各项职能在企业和经销商之间的分配，并确定各自的工作重点。对于大的代理商，委派客户经理进驻其总部办公，小的代理商则由一个客户经理同时监控几个。通过这个机制达到“协助分销商履行渠道职能、控制代理商行为”的效果。

 

    3、服务和支持机制 对于二级代理和分销，荣亿公司给予最大限度的支持。业务支持：帮助代理商拓展二级网点，分销货物；管理支持：协助代理商按照要求进行重组，帮助代理商分析问题并制定解决方案；培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识；广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称。

 

    通过这些手段，来达成“激发分销商的信心、推动代理商的业务发展”的目标。