近日，家居建材圈发生了两件看似毫不相干却值得放在一起审视的事。

一边是西安一座近6000平方米的整装大店开门迎客，装修、定制、主材、软装等被整合进同一栋楼，打出“一站式购齐一个家”的口号。另一边，一家曾由红星美凯龙控股、一度风光无限的整装公司，股权五次上架拍卖，起拍价从200万元一路降到1块钱，依然无人报名。

同一个赛道，一边是重金投入，一边是白送都没人接手。这并非巧合，而像一场公开的压力测试，把“整装到底靠什么赚钱”这个问题摆到了台面上。对于瓷砖这种“每套整装都绕不开的地基”而言，答案将直接决定未来几年谁能进入那张越来越短的供应链名单。

京东家装推出全国首个融合大店

11月6日，京东家装全国首个融合大店在西安正式开业。门店面积近6000平方米，将整装、定制、主材、软装、家电家居等业态整合进同一物理空间，对外打出“装修+家电+家居，一站式购齐一个家”的定位，内设九大生活场景，打造集整家选购、设计体验与生活方式探索于一体的全新消费空间。

传统卖场的逻辑是“聚品类、收租金、把协调成本甩给消费者”，在这家买砖、那家定柜、再去隔壁挑家电，尺寸谁对、工期谁排、出问题谁兜底，全靠自己跑。京东家装这家融合店干的是反过来的一件事：把多个环节接到同一条链路上，消费者所见不再是零散单品，而是能走进去、坐下来、摸材质的整家方案。

家装行业长期困于“转包—工期失控—售后推诿”的恶性循环，而京东的解法是以自有交付体系从根上拆解这一死结。

京东家装的具体解法是“京东采、京东装、京东管”全自营模式：装修款由平台托管、按8个施工节点验收后付款；5200多名直管产业工人覆盖10大工种，不转包不分包；智能点位在水电改造阶段即提前预埋，实现“装修即智能、交付即到位”；整家质保5年、水电质保10年等。

红星美凯龙旗下整装品牌破产拍卖

近日获悉，红星美凯龙旗下整装品牌“家倍得”走向破产拍卖。

其核心运营主体为上海智澜恒装饰工程有限公司（曾用名“上海家倍得装饰工程有限公司”“上海美凯龙智装科技有限公司”，注册资本1亿元）已于2025年11月被上海三中院裁定破产清算。管理人将其持有的上海家倍得实业100%股权、南昌家倍得60%股权相继推上拍卖平台拍卖，五次流拍、降价到1元仍0人报名，标的“未经评估、按现状拍卖、不承担瑕疵担保”，接盘即承接一副难以估值的债务残局。在整装行业本身风险高企的背景下，这样的资产对市场缺乏吸引力。

公开资料显示，家倍得起步并不算晚。红星美凯龙2012年就推出这个品牌，2013年开出8家店，巅峰时自营门店扩张至78家、家装门店一度达214家，覆盖200多座城市。红星美凯龙的设想看上去十分“自洽”：集团本身既有展厅资源，又有入驻品牌和到店客流，只要把来看家具的消费者顺势转化为整装客户，便能从“收租”延伸至“赚施工和供应链的钱”。然而，这个闭环始终未能合上。

根据财报数据，红星美凯龙建筑装饰服务营收从2024年3.32亿元降到2025年1.08亿元，同比-67.5%，毛利率由正转负至-43.6%。而红星美凯龙2025年整体归母净亏237.22亿元，创上市以来最大亏损，其中投资性房地产公允价值变动损失就占234.42亿元。整装这根“第二增长曲线”，非但没托住主业，反而成了失血口。

家倍得输在哪？不是不够努力，是试图用“卖场的思维”去做“交付的生意”。这两套资产负债表根本装不进一张报表：卖场是轻资产平台模式，招商、收租、管商户，风险分散；整装是重履约生意，一头连着对业主的交付承诺，一头绑着工长、工人、材料商，工期管控、售后纠纷、资金垫资每一环都得自己扛。平台擅长汇流量，却不擅长管工地。

更隐秘的一层矛盾，是“左右手互搏”。红星卖场里本身就驻着大量独立装修公司和定制经销商，家倍得作为集团自营整装，等于下场跟自己的商户抢单，商户没动力给自营整装让利，所谓“流量闭环”很多时候只是设想。再加上家倍得沿用了卖场“快速复制”的扩张思路，靠前端签单预收工程款维持周转，一旦新房大盘收缩、新签单跟不上兑付压力，资金链率先就断了。

整装赛道到底在比什么？

据行业机构数据，2026年全国家装市场规模约3.65万亿元，2025年存量房装修需求占比突破56%，预计2026年突破60%；2020至2025年，整装模式渗透率从26%升到44%；局部微改造的平均间隔从2021年的7.8年缩短到3.6年，72.4%的业主每3到5年就局改一次。由此看来，蛋糕没消失，只是从“买毛坯从头装”切成了“二手房重装、老房翻新、哪儿旧改哪儿”。

真正的问题是供给端太散、太烂。家装是典型的“大行业、小企业”：行业CR10仅1.8%左右，头部企业市占率不足3%。贝壳家装从1.97亿做到154.3亿已经是行业奇迹，可放在3.65万亿的盘子里仍是个零头。这个行业常年“劣币驱逐良币”，认真管工地的品牌利润被压死，没资质的小团队靠信息差和低价抢单，85%以上的家装企业都在喊流量缩水、获客变贵。

这恰恰是企业的机会：行业够散，才有整合空间；行业烂（转包、增项、售后推诿透支信任），才轮得到“用自营交付重建信任”的人收钱。京东赢在把线上二十年的供应链、履约、数智化能力一次性“总装”到了线下，且敢用平台托管+自有工人+长质保把风险接过来；家倍得输在只有流量和场景，却没有与之匹配的工地管控和现金流模型。

整装赛道的胜负手，不在于前端套餐多漂亮，而在后端四件事：能不能管住施工、能不能扛住垫资、能不能稳住供应链、能不能接住售后。流量只是入场券，交付才是护城河。

瓷砖的位置在哪？

那么，这场博弈里，瓷砖站在哪？位置极其关键。

瓷砖是住宅覆盖面积最大的建材，是最标准化、最适合集采的品类，也是任何一套整装方案里绕不开的“地基”。所以当京东家装要搭第一批供应链时，瓷砖和卫浴是被最先点名的品类。

2026年3月，京东家装战略发布同期，马可波罗、东鹏、蒙娜丽莎、金意陶、箭牌、诺贝尔、欧神诺七家头部集体官宣全球战略合作，入选“超级供应链联盟”。3月工厂开仓节开闸28小时，建材全品类成交额同比翻倍、超50个品类增长超200%，箭牌还定制了京东独家爆品J1 Pro智能马桶。

此外，2025年，东鹏、蒙娜丽莎、欧神诺就与贝壳整装签了全国性核心供应商，稳稳吃下几个亿的体量；2026年，东鹏、欧神诺继续中标贝壳全国瓷砖战略招标。马可波罗上半年最亮眼的一笔，就是同时中标贝壳集采和京东整装，新增合作整装企业超500家。另外，部分瓷砖品牌整装渠道订单占比已接近三成，东鹏卫浴的设计师渠道贡献率超35%。渠道权力正在发生结构性位移，设计师/整装渠道占比提升，传统建材市场门店的角色正被替代。

为什么头部陶企如此激进？逻辑很直白：整装渠道利润低、账期长、服务重、风险大，但它是除工程之外最大的流量入口，装企握着消费者装修的“初始决策权”，这个位置短期谁也绕不开。

对于头部陶企来说，不必再在碎片化市场里逐个拼抢小单，只要对接好京东、贝壳、业之峰这几个大端口，就可能锁定上亿级的稳定出货。这是用“规模+供应链+交付”换来的议价权，中小品牌通常接不住。新锦成把旗下品牌明确推向整装、大角鹿做“前店后仓+自有瓦工团队”等，都是同一逻辑的不同解法。

瓷砖参与整装的四种模式

把头部和腰部玩家的动作归类，瓷砖切入整装已经跑出四种相对清晰的模式：

一是“进名单”式战略供应。例如，马可波罗、东鹏、蒙娜丽莎们对接京东、贝壳的全国材料库，总部层面组专门团队，用规模、5A品质、柔性交付换全国性中标，门槛是产能和供应链整合力。

二是“前店后仓+自有施工”式深度绑定。本质是从“供货商”升级成“装企的前端服务商”，用交付能力换订单，避免陷入无底线比价。

三是“套系化套餐”式提客单。不卖单片砖，输出厨卫焕新、全屋墙地整套方案，把搭配、损耗、辅材、加工打包成一口价套餐；叠加薄板、快装材料适配老房"不砸地"的局改需求。

四是“共享仓+区域装企”式精耕。马可波罗推进区域共享仓降履约成本，同时由经销商本地对接优质区域装企和设计驱动型装企，在巨头还没扫到的下沉市场，抢先占住本地交付的席位。

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把京东大店与家倍得拍卖放在一起看，整装赛道的胜负手已经清晰：前端套餐、流量入口、场景体验都是入场券，真正决定谁能留在牌桌上的，是后端的施工管控、资金垫付、供应链稳定与售后承接能力。

对于陶企而言，整装渠道的意义不在于“多一个卖货出口”，而在于它是除工程之外最大的前端流量入口。但也要清醒地看到，整装渠道利润低、账期长、服务重、风险大，并非所有陶企都适合全力押注。整装这盘棋，陶企该怎么下？答案不在前端套餐的花样里，而在后端交付的硬功夫中。