本周在企业界员工中传播率最高的消息之一应该是华为发放125亿年终奖的事情了，至少在民营企业的员工中是如此。

    关注这个消息可以有很多种角度。其中一个角度是：这是真的吗？

    “2012年，当整个电信行业业绩惨淡时，华为却交了一份不错的成绩单——154亿元的净利润、33%的增长，而华为拿出125亿发放年终奖更是羡煞旁人。”由于当下的我们经常面临“获得真相如此之难”的困境，我还是相信这个消息应该是真的。因为就目前大众掌握的信息来说，华为是中国最国际化的民营企业之一，至少在业务上是如此。这样的企业应该不会拿这样的事情开玩笑。如果是真的，我们更需要关注的是：它为什么能够一枝独秀？

    我不熟悉华为所在的行业，很难结合它所在的行业去谈。华为总体的成功和很多做法也很难被复制或者学习，比如：“华为的深圳龙岗基地以前是一片乱坟岗，南京软件园紧挨着烈士陵园，在风水情结很强的中国商人中，任正非和华为显得很坚硬和另类。”笔者在此试图寻找一些与行业无关的看法。

    首先，根据华为公布的数据，华为的成功到今天为止总体上具有持续的特点，持续的进步和成功本身就是一枝独秀的重要和必要因素之一，对于学习者来说，这比如何才能达到持续的进步和成功这一命题更重要。至于如何让企业保持持续的进步和成功，恐怕很难找到可以复制或者需要复制的因子，可以肯定的是，当我们不能持续保持不落后于同行或者竞争对手的时候，灾难可能已经降临了。

    2012年末在一次华为国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景，任脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。”这是任正非先生一贯的风格，我们一般把它解读为华为的危机感文化。“居安思危”之类的说法经常出现在很多企业掌舵人的讲话中，阿里巴巴的马云先生也是讲危机的常客，华为一枝独秀的另一个原因是：华为人把危机感实实在在转化成了行动，并养成了习惯，凝固成了文化，并努力使其生生不息。把危机感转化成行动的企业着实不多，比如华为去年跟美国国会的较量，是它自己主动提出来的，静下来看，这和把自己往死路上逼没什么两样。

    华为只有一个，125亿的年终奖总额超过每一个中国陶瓷企业的营业额，也高于中国很多民营企业的营业额，所以这样的年终奖实在无法被复制或者学习。华为的年终奖金额很吓人，更耐人寻味的是他们多次强调年终奖不同的员工差别很大，而且到目前为止公布的消息，高管团队中没有年终奖的员工在同一员工序列中占比最大。和大多数企业一样，华为也把客户利益放在首要的位置；和很多企业不同的是，年终奖的发放方案确实体现了员工分享企业利益的价值观念。华为可供我们学习的另一点就是，在重视客户利益的同时，员工的利益应该被放在利益链中至关重要的位置。

    写到这里，有个朋友在旁边问我：你在做梦吗？

    中国只是世界的一小部分，华为也随时可能会倒下，但到今天为止它一定是在向优秀和卓越迈进。