2000年开启了社会新纪元，对于郑金海而言，也是具有人生重大纪念意义的一年。这一年，他来到了重庆，接触到了浪鲸卫浴，成为了该品牌在重庆市场上的二级分销商，开始了建材代理的职业生涯。

    2004年，对于建材行业而言，类似于“分水岭”的存在。受国家完善经济体制政策的影响，建材行业迎来了爆发式的增长，这种增长在终端即表现为竞争的加剧，对于终端代理模式、经销商的经营理念等方面都提出了“变”的迫切要求。“与现在不同，在2004年之前，经销商只要能拿到产品，就意味着盈利。”郑金海在越过那一道“分水岭”之后，成功成为了重庆地区的浪鲸卫浴总代理，在与记者交流时，对比这12年间的建材市场行情，他不免有些唏嘘，“进入21世纪之后，‘变’成了不变的主题，尤其是在今年，整个建材行业愈加困难，破窘境妙招，唯变。”

    记者：据您对重庆市场的观察，重庆的建材，尤其是卫浴市场有着什么样的特点？

    郑金海：最初接触重庆建材市场，是在2000年时成为了浪鲸卫浴在涪陵地区的二级分销商，此后一直在做建材代理。与现在不同，在2004年之前，经销商只要能拿到产品，就意味着盈利。从2004年开始，市场情况开始发生变化，对于终端代理模式、经销商的经营理念等方面都提出了“变”的迫切要求，品牌化运作、公司化运营成了实现发展的必然之路，很多无法适应市场变化的经销商被淘汰，也给其他的经销商提供了发展机会，我恰好是在那一年成为浪鲸卫浴的重庆总代理的。

    如今的重庆，专业建材市场大大小小有20多个，与全国其他城市不一样的是，看起来开发很成熟的重庆，其实有消费实力的仍然只有主城区，但是主城区能容纳二十几个建材市场吗？从目前的情况看明显不能。这就造成了市场与市场之间的竞争，商家进驻卖场之后，就变成了自己和自己的竞争。

    尤其是公租房政策出台之后，重庆建材市场更是受到了极大的冲击，每个月几万套的交房量，且易于申请，大大降低了工薪消费群的购买紧迫感，抢占了很大一部分的消费市场，经销商之间的竞争空间日渐狭窄。

    记者：合理的网点布局，可以帮助经销商有效利用市场资源，那在决定进驻哪些卖场的时候，您会根据什么因素做出决策？

    郑金海：一般来说，我们只进驻红星美凯龙、居然这样的一线高端卖场。但是从去年开始，尤其是今年，这些卖场几乎每个月都有促销活动，而且方式无新意，渐成常态化的促销活动，打击了消费者的购买热情。对于品牌来说，效益大不如前。而在另一方面，来自租金方面的压力也越来越大，在情况如此不景气的今年，卖场租金也维持了30%的增长速度，现在居然之家的店租已经达到了168元/平方米，红星更是达到了210元/平方米。

    所以，现在我们已经改变了策略，不能什么都被卖场方控制。以前是借助他们的影响力，但是现在有实力的商家已经可以去创建自己的品牌。就像格力，现在已经不需要进驻国美和苏宁了，否则，卖场与卖场之间的竞争和对商家的捆绑，会使得商家陷入严峻的价格战之中。

    记者：从消费者的消费习惯分析，什么样的产品比较有竞争优势？

    郑金海：重庆消费者大多偏向比较性购买，尤其是中低消费者，极度缺乏品牌意识，他们所关注的就是性价比。虽然高端的消费者一般是一站式购齐，但是作为一座典型的“低收入高消费”的城市，重庆市买得起豪宅和别墅的消费者并不多。

    记者：在重庆市场这样的情况下，浪鲸的优势在哪里？

    郑金海：虽然目前浪鲸正在致力打造整体卫浴，但是现阶段来说，我认为浪鲸的优势还在于它的传统主力军——休闲卫浴。虽然最近行业内有在逐渐重视智能马桶，但是由于整个中国对智能马桶的接受度毕竟有限，重庆市场也不例外。对于整体卫浴，这是我们现在正在着手发展的方向，至于大家的认可度怎么样，这就取决于我们的努力程度了。

    记者：据了解，浪鲸可能会为了开拓工程渠道下力研发工程类产品，您怎么看？

    郑金海：不论是整体卫浴，还是工程产品，我都坚持一个态度——核心还是应该集中在休闲卫浴。经过这么多年的市场塑造，浪鲸已经成为了大众所认可的休闲卫浴品牌，如果变动太大，人们会产生“浪鲸到底是干什么的”这样的疑惑，这对品牌来说是非常不利的。所以虽然工程这一块我们应该开拓出一定的版图，但是浪鲸的核心还是应该集中在家装、设计师这块，产品则应该回归到传统产品——传统卫浴上，这个定位是一定要明确的。工程对于品牌是有利的，但是不能一步走到底，需要慢慢培养。

    而且从目前越来越多的高端会所对休闲卫浴的青睐程度上评测，休闲卫浴的前景是非常可观的。

    记者：您觉得重庆建材市场的商机在哪里？要怎么去做才能占领市场制高点？

    郑金海：建材行业的商机还是集中在主城区，但是目前重庆主城区的面积大概只有400多平方公里，所以总体量还是非常有限的。但是重庆市的目标是打造拥有1000多平方公里主城区面积、人口超千万的大市，所以在重庆市的规划中，建材市场的前景是好的，要建立千万人口大市，所以我们的目光要放在未来，未来几年怎么过则是最值得思考的问题。

    在这样的情况下，外界如何不是我们能控制的，所以必须练好内功。这个行业其实很不规范，在终端，以前常见的就是夫妻店或家族经营模式，目前则迫切需要走向规模化、公司化的管理模式，而公司化的架构是需要漫长的时间，而且运营成本和管理成本都比较高，我们正好可以借助这一时间段完善这些问题。

    记者：我们都知道，品牌运作是需厂商携手合作方能事半功倍，您希望怎么跟厂家实现最优沟通？

    郑金海：一般来说，对于品牌操作，厂家都会制定一个整体战略，他们可以花5～6年的时间去酝酿，但是对代理商而言，则需要尽快获利，将眼前和长远利益统一。所以在整体方向上，我们需要紧跟着厂家的步伐，但是到了具体城市或区域，则需要根据自己的情况来因地制宜的去实施。