Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ我们面临的状况 

          Ａｎｙ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｓｅｌｌｓ ｓｉｍｉｌａｒ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｔ ａ ｒａｎｇｅ ｏｆ ｐｒｉｃｅｓ ｆｅａｒｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｔａｋｅ ｔｈｅ ｃａｓｅ ｏｆ ａ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｅｘｐａｎｄｅｄ ｆｒｏｍ ｏｎｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｎｅ ｔｏ ａ ｍｉｘ ｏｆ ｏｆｆｅｒｓ ｔｈａｔ ｉｎｃｌｕｄｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｓｉｍｉｌａｒ ｂｕｔ ｌｏｗｅｒ－ｐｒｉｃｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｓｏｌｄ ｔｈｒｏｕｇｈ ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ． Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｆｅｌｔ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｗｅｒｅ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｂｅｃａｕｓｅ ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎａｌ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗｈｉｌｅ ｑｕｉｔｅ ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ ｗａｓ ｌｏｓｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｍｉｇｈｔ ｎｅｖｅｒ ｐｅｎｅｔｒａｔｅ ｃｅｒｔａｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ． Ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｄｉｄ ｉｎｄｅｅｄ ａｔｔｒａｃｔ ｔｈｅｓｅ ｅｌｕｓｉｖｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｂｕｔ ｔｈｅ ｌｏｗｅｒ ｐｒｉｃｅｓ ａｌｓｏ ｌｕｒｅｄ ｓｏｍｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ａｗａｙ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｍａｔｕｒｅ ｐｒｏｄｕｃｔ． 

      任何一家在一定的价位幅度内销售类似产品的公司都害怕面对产品同质化的问题。一家地板公司的案例能够说明这个问题，这家公司从一条产品线扩张到一系列产品，其中包括许多相似的以不同渠道销售的低价位产品。经理们认为这些新产品系列不可缺少，因为原来的产品虽然能够创造利润，但是市场份额却在不断减少，而且可能不能再渗透进新的客户群。而新产品确实能够吸引那些拿不定主意的顾客的注意。事实上，新产品的低价位还诱使老顾客放弃了原来购买的产品。 

                        Ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ 问题的复杂性及并发症 

        Ｄｅｃｉｄｉｎｇ ｈｏｗ ａｇｇｒｅｓｓｉｖｅｌｙ ｔｏ ｐｕｓｈ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｐｒｏｖｅｄ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ． Ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ－ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｌｌｏｗｅｄ ｍａｒｋｅｔｅｒｓ ｔｏ ｐｉｎｐｏｉｎｔ ｔｈｅ ｅｘｔｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｙｅｔ ｔｈｅ ｄａｔａ ｉｍｐｌｉｅｄ ｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄａｔｉｏｎｓ－ｆｏｒ ｉｎｓｔａｎｃｅ ａｂａｎｄｏｎｉｎｇ ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｗｉｔｈｏｕｔ ｒｅｇａｒｄ ｆｏｒ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ． Ｕｎｌｅｓｓ ｔｈｅ ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ ｗｅｒｅ ｃｌａｒｉｆｉｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ ｂａｌｋｅｄ ａｔ ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｄｅ－ｏｆｆｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ． Ｉｎｄｅｅｄ ｔｈｅｙ ｈａｄ ａｎ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｎｏｔ ｔｏ ｄｏ ｓｏ ｆｏｒ ｅａｃｈ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗａｓ ｏｒｇａｎｉｚｅｄ ａｓ ａ ｓｅｐａｒａｔｅ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｏｗｎ ｓａｌｅｓ ｔａｒｇｅｔｓ． 

      制订推广新的产品系列的攻势是非常困难的。公司的客户关系管理体系使得市场部的人能精确掌握产品同质化的范围。然而，他们掌握的资料也暗示了一些简单的结果－－比方说：放弃新产品，而不考虑它们的战略重要性。但是除非能令这些判断能清晰地提出，否则，面对市场份额和盈利的取舍，产品经理们都不愿冒任何风险。事实上他们趋向于在产品序列上不做任何变化，因为每个产品都是一门独立的，有竞争力的生意，都有各自的销售目标。 

                                            Ｒｅｓｏｌｕｔｉｏｎ 企业的决定 

      Ｔｏ ｂｒｅａｋ ｔｈｅ ｓｔａｌｅｍａｔｅ ｓｅｎｉｏｒ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｌｏｏｋｅｄ ｂｅｙｏｎｄ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｔｏ ｄａｔａ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｌｏｎｇ ｕｓｅｄ ｉｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｆｏｒ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ ｗｏｒｋｅｒｓ ｍａｎａｇｉｎｇ ｙｉｅｌｄｓ ａｎｄ ａｌｌｏｃａｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ． Ｔｈｅｓｅ ｔｏｏｌｓ ｒｅｌｙ ｏｎ ｍａｔｈｅｍａｔｉｃａｌ ｆｏｒｍｕｌａｓ ｔｈａｔ ｈｅｌｐ ｉｄｅｎｔｉｆｙ ｔｈｅ ｂｅｓｔ ｏｕｔｃｏｍｅｓ ｇｉｖｅｎ ａ ｓｅｔ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｎｄ ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ． Ａｆｔｅｒ ｑｕａｎｔｉｆｙｉｎｇ ｔｈｅ ｉｍｐａｃｔ ｏｆ ｖａｒｉｏｕｓ ｏｐｔｉｏｎｓ－ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｎｅｗ ｂｒａｎｄｓ ａｔ ｔｈｅ ｅｘｐｅｎｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｏｌｄ ｏｎｅ－ｍａｎａｇｅｒｓ ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ ａ ｓｗｅｅｔ ｓｐｏｔ ｔｈａｔ ｂａｌａｎｃｅｄ ｔｈｅｉｒ ｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍ ｐｒｏｆｉｔ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｇｏａｌｓ ｅｘｈｉｂｉｔ ａｎｄ ｒｅｃｏｎｃｉｌｅｄ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ． Ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔ ｗａｓ ａｎ ｏｖｅｒａｌｌ ｐｒｏｆｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｅ ｏｆ １０ ｐｅｒｃｅｎｔ ｆｏｒ ｔｈｅｓｅ ｂｒａｎｄｓ ｏｖｅｒ ｓｉｘ ｍｏｎｔｈｓ． 

       为了打破僵局，高层经理们眼光要超越传统的市场手段，开始注意数据优化技术和手段的运用，这些运用传统上用在生产计划管理、工作量安排、集约式管理、资源分配及研究上的。这些工具依赖精确的数据公式，能够在设定商业目标及受限领域的前提下设计出最合理的工作模式。在对不同因素的影响进行定量分析后－－包括在开支不变的前提下令新品牌的市场份额增长－－经理们找到了一个最佳切入口，既能平衡他们的短期盈利目标，又能满足公司的长期目标，还能缓解商品经理之间竞争利益关系。结果六个月内这些牌子的总体利润增长了１０个百分点。 

                                         Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ 启示 

      Ｔｈｅ ｒｉｓｉｎｇ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ ａｎｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｔｈｅ ｓｈｏｒｔｅｎｉｎｇ ｏｆ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅｓ ａｎｄ ａｎ ｅｘｐｌｏｓｉｏｎ ｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄａｔａ ａｌｌ ｍａｋｅ ｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ ｆｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｅｖａｌｕａｔｅ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｓ． Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｃａｎ ｓｈｅｄ ｌｉｇｈｔ ｏｎ ｔｈｅ ｗａｙ ｓａｌｅｓ ａｎｄ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ａｌｌｏｃａｔｅｄ ａｎｄ ｈｏｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｏｒ ｓｅｒｖｉｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｔａｉｌｏｒｅｄ ｔｏ ａｎ ｅｖｏｌｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ． Ｕｓｉｎｇ ｔｈｅｓｅ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｔｈｅ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｓｏｌｖｅｄ ｉｔｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｐｒｏｂｌｅｍ ｂｕｔ ａｌｓｏ ｄｉｓｃｏｖｅｒｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ ｆｏｒ ｗｈｉｃｈ ｉｔ ｈａｄ ｎｏ ｏｐｔｉｍａｌ ｓｏｌｕｔｉｏｎ． Ｔｈｉｓ ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ ｐｒｏｍｐｔｅｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔ ｉｄｅａｓ ｔｏ ｓｅｒｖｅ ｔｈｅｍ．  

      销售渠道和产品的日益复杂化，产品寿命周期的缩短，过量消费者信息的获得都使得公司在评估战略选择的时候难度增大。销售和市场资源应怎样分配，产品及服务应如何调整以适应市场变化，这些问题都可从优化策略中找到答案。使用这些策略，这家地板公司不仅解决了同质化问题，而且发现了一些没有最佳解决方案的客户群。这一发现同时也促使了新品的开发。 

Ａｒｉ Ｂｕｃｈａｌｔｅｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｍ Ｓａｋｈｎｉｎｉ  

阿里．巴克特   胡曼．萨克尼尼 

供稿／翻译：齐宇丹（仁美文化有限公司）